De CIO spreekt: Hyleco Nauta, CIO UMC Utrecht

Daan Rijsenbrij en Raymond Slot, 25 maart 2012

Hyleco Nauta is sinds 2006 werkzaam voor het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht), met bijna 11.000 medewerkers één van de grootste instellingen voor gezondheidszorg in Nederland. Onder zijn leiding zijn een aantal grote programma’s gestart, die gezamenlijk de gehele centrale IT-infrastructuur en organisatie reorganiseren. Deze programma’s omvatten onder andere de volledige vervanging van de primaire informatiesystemen voor de zorg inclusief het centrale elektronische patiëntendossier (EPD), de introductie van portalen die patiënten via internet toegang geven tot hun EPD, de transitie en uitbreiding van de financiële, HR- en facilitairmanagementsystemen naar ERP’s, en een upgrade en vervanging van de data- en telecommunicatie-infrastructuur. Interessant is ook de dialoog met de business om tot IT-gerelateerde oplossingen te komen, waarbij architectuur een belangrijke rol speelt. Voor zijn aanstelling bij het UMC Utrecht heeft Hyleco 23 jaar in commerciële omgevingen gewerkt als adviseur IT-strategie, operations manager, productmanager en database engineer. Hyleco is afgestudeerd in de economie in Wageningen.

Interviewers: Hoe kijk jij als CIO naar het UMCU?

Hyleco: Een ziekenhuis kan je vergelijken met een luchthaven. Er komen elke dag duizenden mensen op bezoek. Die moeten hun weg binnen de organisatie zien te vinden; naar de spreekkamer, de onderzoeksafdeling, de prikpost of naar gespecialiseerde verpleegkundigen. Die mensen nemen een verwijzing mee, komen uiteindelijk in poli-spreekkamers terecht, hebben een gesprekje van 10 minuten en ondergaan een onderzoek. Wat dat betreft vergelijkbaar met een luchthaven. Op een luchthaven ben je op zoek naar vliegtijden, tussenstops, je boardingpas, het restaurant, het toilet, de gate. Hier in het ziekenhuis kom je binnen met informatie en wordt er veel informatie gegenereerd. Misschien wel een CD aan informatie per patiënt! Bij radiologie wordt ook nog film- en fotomateriaal verzameld. Dus een enorm informatie-intensief proces met een logistieke onderlaag. Om een voorbeeld te geven, het laboratorium. Op het laboratorium werken tussen de 500 en 800 mensen. Op een drukke dag kunnen daar zo'n 5.000 reageerbuisjes binnenkomen per buizenpost waar onderzoek op gedaan moet worden. Elk buisje kan 15 analyseresultaten opleveren. Dat betekent op zo'n dag 75.000 analyseresultaten terug naar de goede patiënt. Daar zie je dat logistiek heel belangrijk bij ons is. Dit soort logistiek, maar ook medicatielogistiek, medicatie is immers ook zo'n werkveld. Kortom, een enorm informatie-intensief proces dat alleen nog maar massaler wordt. Dit komt allemaal bij elkaar in het elektronisch patiëntendossier, dat de toolkit is geworden voor de arts.

Wij onderkennen drie primaire processen: zorg verlenen, onderzoek verrichten en onderwijs geven. Deze zaken zijn sterk met elkaar verweven, zowel wat betreft de activiteiten, de informatie en de kennis als de uitvoerende medewerkers. Het is belangrijk die informatie en medewerkers met elkaar te verbinden; artsen onderling, maar ook de patiënt met de arts. Die gezamenlijke informatie & kennis zetten wij als het ware in het midden en wij willen die steeds beter onderling integreren. Per slot van rekening is dat onze centrale asset, waarnaar wij vanuit drie verschillende aspecten kijken.

Het zorgproces is aan het kantelen naar de patiënt toe. Vroeger was het voornamelijk een artsenproces waarbij de arts nogal dominant was. Wij hebben een duidelijke lijn ingezet naar de patiënt toe waarbij de patiënt centraal staat en grip krijgt op de dingen die hij kan doen, dus een stuk zelfmanagement op zijn eigen zorgproces. De patiënt is dus een partij geworden in ons denken en doen.

Interviewers: Wat ik als patiënt prettig zou vinden is wanneer er zoveel mogelijk verrichtingen achter elkaar kunnen gebeuren. Dat heeft veel te maken met de logistiek waar wij het net over hadden. Hoe regel je dat iemand slechts een halve dag vrij moet nemen van zijn werk, waarin meerdere zaken tegelijk afgehandeld worden. Dus geen onnodig terugkomen.

Hyleco: Dat staat bovenaan de strategiedocumenten die wij produceren als wij het hebben over de zorgtoepassingen.

Er zijn al een aantal pilots om dit te realiseren. 's Ochtends kom je binnen en 's avonds ga je met de diagnose en een behandelplan naar huis. Tussentijds bijvoorbeeld voor oncologie, heb je allerlei onderzoeken en scans gehad. Het doel is om dat binnen één dag te bewerkstelligen. Daar heb je een enorme hoeveelheid IT bij nodig bijvoorbeeld om integraal te kunnen plannen, maar ook een stuk procesarchitectuur en een flexibele organisatie die zich wil voegen rond de patiënt.

Een van de uitgangspunten bij de keuze van het nieuwe planningssysteem is het integraal plannen gezien vanuit de patiënt, dus laat hem niet onnodig drie keer terugkomen. Dat heeft natuurlijk ook impact op de zorgpaden.

Interviewers: Wat staat voor de IT-functie nu echt centraal? De patiënt of die grote hoeveelheid informatie? In feite stel jij dat de patiënt drie rollen heeft: klant, ziek persoon met een aantal symptomen en informatieverstrekker. Daarnaast speelt het ziekteverschijnsel nog een centrale rol gezien vanuit het zorgproces, bij het onderzoek en bij het onderwijs. Wellicht hebben onderwijs en onderzoek gezien vanuit de IT nauwere relaties met elkaar, lijkend op de universitaire wereld. Zij kijken hoe het gemiddeld gaat, de duur van de ziekte en het succes van een behandeling. Zij kijken toch met een iets meer beschouwelijke bril naar de patiënt dan in het zorgproces, daar staat hopelijk het individu centraal. Dus drie totaal verschillende brillen op diezelfde verzameling informatie.

Hyleco: Klopt. Je ziet dat een arts alle drie de taken kan vervullen. Een behandelend arts kan ook lesgeven en kan ook onderzoeker zijn. Sommigen zijn voor 90% zorgverlener, maar er zijn ook artsen die 90% researcher zijn. Dit is de wereld zoals die bestaat in ons ziekenhuis.

Daarnaast is er sprake van medisch management, waarbij de arts de ene keer leiding aan het geven is en vervolgens aan het snijden, uitvoerend werk dus. Het is belangrijk om die bestuurdersfilosofie mee te pakken voor de context.

Wij hebben een decentraal besturingsmodel. Er werken hier 11.000 medewerkers en wij hebben elf zorginhoudelijke divisies. Je kunt dit zien als productdivisies zoals: interne geneeskunde, kinderen, heelkunde, vitale functies, hart en longen. Deze productdivisies zijn geordend rondom producten zoals dat in het bedrijfsleven genoemd zou worden, zij zijn apart verantwoordelijk voor hun eigen winst en verlies. Daarboven zit een raad van bestuur die op armlengte stuurt. Daarnaast vind je een aantal centrale directies waarvan IT er een is. De Directie Informatie Technologie (DIT) heeft een faciliterende en sturende rol naar de divisies en over de divisies heen. Op onze agenda staan UMC-brede onderwerpen en daarnaast hebben wij met elke divisie een aparte werkrelatie over divisiespecifieke onderwerpen.

Interviewers: Heb je dan voor elke divisie een specifieke architectuur en daarnaast een overkoepelende architectuur die vooral gaat over het delen van informatie?
Vaak zien wij dat dergelijke divisies zoveel eigen budget hebben dat zij zelf zaken regelen als het aanschaffen van een softwarepakket zonder na te denken over de architecturele integreerbaarheid.

Hyleco: Elke divisie heeft haar eigen dynamiek en haar eigen belangen. Dat kan wel eens haaks op elkaar staan. Bijvoorbeeld wanneer een divisie een bepaald softwarepakket wil kopen waarbij wij liever een UMC-brede oplossing zien omdat dat beter integreert. Dan heb je vervolgens een gesprek met elkaar.
Ik constateer dat het tien jaar geleden een stuk heterogener was. Er is nu veel meer integraliteit is.

Divisies hebben eigen slagkracht, maar de IT is in het UMC wel heel dominant aanwezig. Wij hebben vorig jaar een nieuw kernsysteem voor de zorg (EZIS) in gebruik genomen. Twee jaar geleden hebben wij SAP voor de bedrijfsvoering in gebruik genomen. Dit zijn typisch centrale toepassingen waar iedereen gebruik van maakt.

Het bewerkstelligen van de integraliteit zit wel in een constant spanningsveld. Het is mijn uitdaging om bruikbare, aantrekkelijke generieke oplossingen voor te stellen. Dan nog loop ik het risico dat het te duur is of niet precies genoeg wat een bepaalde divisie wil. Vervolgens koopt die dan een eigen oplossing. Soms prevaleert het divisie belang op bepaalde aspecten. Dat kan zijn omdat het functioneel toch voordelen kan hebben op korte termijn in ieder geval. Lang niet altijd wordt een paar jaar verder gekeken. En financiën spelen toch ook vaak een rol.

Interviewers: Ben je dan wel in staat om de architectuur een bepaalde focus te geven? Met toch een bepaalde toekomstvisie? Of moet je kiezen voor veel meer ad hoc en korte termijn?

Hyleco: Ik vind dat wij steeds beter in staat zijn om een soort overall architectuur neer te zetten. Ik zie dat de centrale systemen fors dominant aanwezig zijn en vaak dat de periferie onderwerp van de debatten is. Het zijn belangrijke systemen, maar niet de kern van de IT. Lokaal misschien wel heel belangrijk.

Het komt voor dat wij een systeem aanbieden aan een divisie, terwijl zij al gekozen hebben voor een systeem dat precies doet wat zij willen, waar ons aanbod in hun optiek functioneel niet aan kan voldoen. Wij zetten met hen dan de voor- en nadelen goed op een rij voor het heden en de toekomst zodat duidelijk wordt wat die voor- en nadelen zijn en wat de kostenverschillen zijn. Wij maken dus zichtbaar wat het betekent voor hen. Als zij dan toch een besluit nemen voor de eigen oplossing, dan weten wij in ieder geval precies waarvoor gekozen is met welke mogelijke consequenties. Dan staat de IT in feite buitenspel, maar er is wel bewust gekozen.

Interviewers: Bij het Erasmus Medisch Centrum hebben ze naast de CIO ook een CMIO, een Corporate Medical Information Officer. Wellicht zien zij ‘medical information’ als andersoortige informatie. Moet medische informatie anders worden beschouwd?

Hyleco: Ik denk dat het in Rotterdam ingegeven is vanuit de gedachte dat de medische professionals goed weten hoe de informatievoorziening zou moeten zijn omdat ze kennis hebben vanuit hun eigen vak. Het is een model dat in Amerika ook veel wordt gebruikt. Wij hebben dit niet.

Wij hebben ook geen overkoepelende IT governance raad. Toch hebben wij wel een vorm van governance. Wij hebben vrij praktisch gekozen voor de governance op de grootste verandergebieden, dat zijn: de bedrijfsvoering, de zorg, de research, het onderwijs, de portalen en de infrastructuur. De IT faciliteert en initieert die veranderprocessen. De business is duidelijk aan het woord om de inhoudelijke scope te bepalen, wij doen tempovoorstellen en proberen de eventuele noodzaak te accentueren. Wij hebben dus niet een centrale navigator, een CMIO of een centrale IT raad.

Interviewers: Jullie zijn dus veel meer ondersteunend aan het proces van de verandergebieden?

Hyleco: Wij kijken specifiek naar de verbindende rol van informatie. Daartoe initiëren wij projecten, vaak ingegeven door een technologische noodzaak omdat ze niet meer kunnen voldoen aan de vraag.
Voor die projecten hebben wij altijd dezelfde formule: een strategiefase, een specificatie- en selectiefase en een implementatiefase. In eerste instantie nemen wij de business mee van: zo doen wij het. De business is natuurlijk nadrukkelijk aan zet als het om inhoudelijke keuzes gaat. Dan vinden wij het fijn als dit met een relatief korte doorlooptijd gebeurt. Wij hebben dus een soort meerwaarde in het projectaspect, en de business bepaalt de inhoud. Wij sturen hier enorm op besluitvorming.

Interviewers: Zou je kunnen aangeven wat de rol van architectuur in de verschillende fasen is?

Hyleco: In elk van die fasen komt architectuur aan bod. In de strategische fase ontwikkelen wij een visie op wat de gewenste architectuur is. Dat is altijd een uitspraak op hoofdlijnen. Daarna proberen wij alternatieven te schetsen.
Een voorbeeld: wij kunnen een geïntegreerde oplossing aanschaffen, een best of breed of maatwerk. Het heeft allemaal voor- en nadelen en het is van invloed op de architectuur die je kiest. Daarover brengen wij een advies uit, gezien vanuit de IT. In de ontwerpfase wordt het wat concreter, want dan heb je het over software. Dan moet je grenzen trekken over wat sla je waar op bijvoorbeeld of wat is onze filosofie op bepaalde koppelingen. En dat is bepalend voor de pakketten die je gaat kopen. Wij proberen zoveel mogelijk te kopen en relatief weinig te maken. En als wij iets maken hebben wij daar onze standaarden voor. Ons vak is vervolgens koppelen en integreren in de zorg.

Interviewers: Waar architecten vaak tegenaan lopen is de interesse vanuit de business. De interesse van de medisch specialist in dit geval en de medische staf. Hoe betrek je hen bij architectuur?

Hyleco: In de strategiefase, heb je het over stuurgroepen, waarin bij bijna alle belangrijke programma's gewoon MT-leden zitten van verschillende divisies. In de strategiefase betrekken wij ze vrij sterk inhoudelijk. Dan hebben ze ook een actieve rol en komen stuurgroepen vaak bij elkaar. Elke 4 tot 6 weken. Dus neem je ze inhoudelijk mee in dit wordingsproces en dragen ze zelf bij aan wat ze willen.

Wat wij doen is de ambitielat vrij hoog leggen. Waardoor het een uitdaging wordt om eraan mee te doen en daardoor krijgt het meerwaarde en aantrekkingskracht. Het tweede is dat wij stuurgroepleden vragen waarvan wij verwachten dat ze een divisie overstijgende blik hebben, waardoor zij niet voor eigen parochie preken, maar het UMC belang behartigen. Het derde is dat wij graag stuurgroepleden aan boord hebben die willen besluiten. Het vierde is dat wij aan onze stuurgroepleden vragen: ga jij ons helpen in het vervolgtraject. Je vraagt ze voor de strategiefase maar met in je achterhoofd: ga je ons de komende twee jaar meehelpen om dit te realiseren en ons helpen deze architectuur te implementeren? Het is een vraag aanbod verhaal, en dat is onderdeel van het succes. Er wordt een team gevormd dat de komende twee jaar gaat acteren, en niet alleen in de strategiefase. In de strategiefase hebben ze wel een actievere rol dan in de later fases, dan zitten ze toch wat meer op afstand. Waardoor het eigenlijk ook leuk blijft.

Interviewers: Hoe uniek is het UMC vanuit architecturaal oogpunt?

Hyleco: Ten opzichte van elkaar zijn de UMC's niet uniek, dat geldt zelfs voor alle ziekenhuizen. Wij doen wellicht meer research en dat heeft haar eigen karakteristiek, maar voor onze zorgprocessen zijn wij gewoon een algemeen ziekenhuis. Er is daarom veel voor te zeggen dat ze allemaal naar eenzelfde infra- en informatievoorziening groeien. Wij zijn daarom al bezig met een soort referentiearchitectuur maken.

UMC’s zijn reeds in gesprek over standaardisatie van data en er wordt getracht afstemming te verkrijgen over terminologie. Daarnaast is er ook het CCR protocol (Continuity of Care Record) dat betrekking heeft op de informatie-uitwisseling tussen ziekenhuizen onderling. De meeste UMC's zijn bezig hun kernsystemen te vervangen. De noodzaak bij de UMC’s wordt ingezien om de eigen interne informatievoorziening op orde te brengen. De communicatie naar de buitenwereld krijgt steeds meer aandacht, naar de patiënt en naar de collega's toe. Daardoor wordt ingezien dat standaardisatie cruciaal is.

Interviewers: Is er nog geen externe druk om een overzichtelijke architectuur te hebben? Het is toch voorstelbaar dat zorgverzekeraars zeggen ‘wordt eens wat transparanter’. Of zijn die alleen maar geïnteresseerd in financiën en DBC's. Zijn er nog andere instanties die verantwoording opeisen?

Hyleco: Ik zie dat de externe druk toeneemt. Het moet transparanter bij de financiën, bij de effectiviteit en de kwaliteit. In toenemende mate moeten wij kwaliteitsrapportages verzorgen voor de IGZ (Inspectie GezondheidsZorg).

Ook de patiënt wordt steeds mondiger. Hij komt al binnen met een second opinion van wikipedia of een app. Daar zijn zeker verschuivingen ontstaan. Vanuit architectuur heb je dan zeker een elektronisch patiëntendossier nodig, dat niet alleen door allerlei interne artsen ingezien kan worden. Eén EPD, terwijl wij komen uit een wereld waar 10 papieren dossiers aanwezig waren. Wij willen dus een geïntegreerd EPD dat via het web door behandelende artsen, maar ook door de patiënt zelf kan worden ingekeken. Daar zijn natuurlijk allerlei infrastructurele voorzieningen voor nodig. Typisch een architectuuronderwerp.

Interviewers: Naast het EPD als registratiemiddel zijn er wellicht nog een aantal andere kernregistraties. Je bent niet alleen vanuit de patiënt geïnteresseerd, het UMCU is ook nog een complexe organisatie.

Hyleco: Als bedrijf worstelen wij met kosten en krijgen steeds meer te maken met marktwerking. Die marktwerking gaat gelukkig ook over doorlooptijden, wachttijden en patiëntvriendelijkheid. Daar moeten ook rapportages over zijn. Je wilt weten hoe goed je het doet. De patiënt zal online steeds meer inzage krijgen in wachttijden van ziekenhuizen, en maakt op basis daarvan met hulp van de huisarts zijn keuze.

Interviewers: Bestuderen jullie bepaalde architectuuronderwerpen?

Hyleco: Wij zijn bij de Spoorwegen en bij Schiphol op bezoek geweest om over architectuur en infrastructuur te spreken. Een hele interessante is de digitale werkplek. Wij leren graag van Schiphol of DNB hoe ze een 'bring your own device' beleid hebben. Wij leren graag van Microsoft, als gebruiker, hoe zij omgaan met hun kennismanagement op basis van sharepoint. Omgekeerd gebeurt het ook, dat anderen leren van onze wijze van kennismanagement.

Interviewers: Kees Jans (CIO van Schiphol) heeft een slagzin: ‘Wat op Schiphol niet kan, mag nergens kunnen’. Het zal hem niet overkomen dat er IT-faciliteiten in Brussel of Frankfurt eerder ter beschikking komen zodat Amsterdam als tussenstop minder interessant wordt. Bijvoorbeeld ‘het gebruik van je mobiel als je richting de grond komt zodat je over je volgende vlucht kunt communiceren’.

Hyleco: IT maakt onderdeel uit van de strategie van het ziekenhuis. In de Raad van Bestuur is het gewoon een thema in heel veel dingen die wij doen. Een jaar of vier geleden heeft men daartoe besloten en sindsdien hebben alle strategische programma’s de expliciete aandacht van de Raad van Bestuur. Je merkt dit aan de invulling van het opdrachtgeverschap, uit de budgetten die vrijgemaakt worden en uit hun betrokkenheid. In die zin hebben wij zo'n slagzin niet nodig, wij hebben relatief weinig inspanningen nodig om een onderwerp bespreekbaar te maken. Dat ligt niet aan ons, dat is gewoon de dynamiek van het ziekenhuis.

Interviewers: Kees gebruikt die slagzin niet alleen om gelden vrij te krijgen, maar het is voor hem ook een startpunt voor zijn architecturele denken. Hij zegt dat hij een aantal dingen heeft ontkoppeld, want dan kan hij makkelijk schakelen wanneer er een andere opportunity langs komt en de concurrent daarop springt.

Hyleco: Ik denk dat wij dezelfde architecturele uitgangspunten hebben. Intern zeggen wij dat wij 'best in class' willen zijn. Dat geeft een hoop energie.
Het halen van korte doorlooptijden, geen lange trajecten waarbij je misschien wel dezelfde wendbaarheid kunt krijgen als Kees. Wij zijn een redelijke doe-club en je kunt korte trajecten creëren als je het goed scoped. Maak het niet te groot. De doorlooptijd bepaalt de scope bij ons. Wij moeten namelijk snel leveren.

Interviewers: Zou dit niet ook een kwestie van architecturele volwassenheid zijn? Eerst moet je maar zien of je simpele samenhang kunt bewerkstelligen en naarmate je sneller evolueert, kan je dingen eventueel loskoppelen en op een lossere manier aan elkaar hangen.

Hyleco: Je bent dan wel afhankelijk van wat de industrie doet. Wij hebben bijvoorbeeld een roosterplanningssysteem voor 3.000 verpleegkundigen die elke dag worden ingepland. Dat is natuurlijk een 'best of breed' verhaal, een erfenis uit het verleden. De interface naar SAP is lastig, maar die hebben wij wel gerealiseerd. Want wat komt er bij kijken? Die planningsgegevens moeten doorgezet worden, wat de planning was en wat er gerealiseerd is. Dit heeft consequenties voor je salarisbetalingen, wat weer consequenties heeft voor je begrotingen. Dat zijn complexe dingen. Maar ook vanuit andere bedrijfsprocessen zijn er zoveel ingewikkelde koppelingen nodig dat het een enorme uitdaging is om dat fatsoenlijk aan de praat te krijgen. Er hoeft dan maar weinig te gebeuren en je moet een hele keten aan bedrijfssystemen aanpassen. Een geïntegreerd systeem of een bouwblokken benadering hebben beide voor- en nadelen.

Interviewers: Is dat gebaseerd op een architectuurvisie?

Hyleco: Er zijn een aantal credo's. Een daarvan is ‘integraliteit’.
Integraliteit van werkwijzes, bijvoorbeeld de ‘zorgpaden’. Integraliteit van de planningen. Integraliteit van de facturatie. Integraliteit van de managementinformatie. Maar het meest belangrijke is ‘de integratie van het EPD’ zelf wanneer wij het over de zorg hebben.
Wij hebben deze integraliteitsvisie op alle vlakken vertaald naar het type oplossing dat bij ons past.

Interviewers: Interessant strategisch uitgangspunt.
In de praktijk zien wij een spanningsveld tussen ‘hoe zorg je dat je adequaat gekoppeld bent’ en ‘hoe regel je toch voldoende ruimte om te kunnen veranderen’.
Verwacht je dat er een soort standaardisatie zal ontstaan ten aanzien van de eisen die je vanuit het ziekenhuis hebt om integraal te kunnen plannen, de koppeling naar industrie die allerlei aanbieders hebben en die allerlei heel specialistische gebieden afdekken.

Hyleco: Op het zorgvlak zijn standaarden ontwikkeld. Voor de logistiek in de ziekenhuizen is dat veel minder. Als je het hebt over artikelnummers, om maar een logistiek onderwerp te noemen, dan zijn die in de ziekenhuismarkt niet helemaal doorgevoerd.

Interviewers: Er zijn voorbeelden voor de telecomindustrie. Waarin een standaard operating model is neergezet voor telecomproviders. Er is geen telecomprovider die het in zijn hoofd haalt om daarvan af te wijken. Omdat ook alle leveranciers daarop aansluiten.

Hyleco: Daarin heeft de zorgmarkt nog een behoorlijke weg te gaan. Dat heeft te maken met de eigenheid van de sector. Wij hebben de rijksoverheid, het departement, op afstand zitten de uitvoerders, te weten de ziekenhuizen, de GGZ-instellingen en de huisartsen. Die krijgen een soort werkkader mee hoe ze moeten werken, maar ze mogen het zelf invullen. Zeker op het gebied van IT is dit zo.

Ik zie die beweging nog niet. Ik zie vooral grote systemen die proberen alles te doen. Alleen al op het gebied van transmurale communicatie tussen zorginstellingen onderling ontstaan nu standaarden. Noodgedwongen, want patiënten worden steeds mobieler en wij zien een specialisatie in de zorg waarbij zorginstellingen een deel van de behandeling doen. Vaak niet meer het geheel waardoor die informatie toch moet circuleren. Er moet dus gecommuniceerd worden en er zijn daarom dus standaarden in de maak, want een eenheid van taal, een ander architectuurissue, hebben wij ook nog niet bereikt.

Interviewers: Wat is de rol van Nictiz in deze?

Hyleco: Nictiz heeft twee grote taakgebieden. Eén is het runnen van een landelijk schakelpunt, uitwisseling van berichten. Dat wordt in een aparte stichting ondergebracht, los van Nictiz. De andere taak is een soort expert rol, adviseren en faciliteren van beleid. Dat zal een doorstart kennen; ik denk dat Nictiz als neutrale partij in de sector faciliterend kan optreden voor het hele standaardisatieverhaal.

Nictiz heeft in de loop van de jaren heel veel kennis opgebouwd en heel veel voorwerk gedaan. Je ziet nu ook dat het initiatief van de acht UMC's ingevuld wordt met een projectleider vanuit Nictiz, om die kennis er ook in te brengen en op die manier kunnen ze veel faciliterend werk doen. Dus ik ben daar wel positief over. Hetzelfde geldt voor het referentiemodel van de ziekenhuizen, dat is ook onder regie van het Nictiz tot stand gekomen.

Interviewers: Zijn er andere ziekenhuizen op de wereld, waarop jij, als CIO, jaloers bent. Ziekenhuizen die de architectuur van hun IT veel beter hebben geregeld?

Hyleco: In alle eerlijkheid vind ik dat het UMC Utrecht het niet slecht doet, maar voor hele goede voorbeelden moet je misschien toch in Amerika zijn. Ik ken een keten van 20 ziekenhuizen, met een aantal universiteitsklinieken, die dus hele grote rekencentra hebben. Deze combinaties hebben gewoon miljoenen patiënten en die hebben dus een slagkracht in hun infrastructuur die veel groter is dan die van ons. Ik denk ook dat ze verder zijn op het gebied van data (standaardiseren van medische gegevens) en coderingstelsels. Dergelijke conglomeraten hebben vaak ook hun eigen verzekeringsbedrijf en zitten zelfs in het domein van de huisartsenpraktijk.

Maar gemiddeld genomen is de Amerikaanse markt niet verder dan de Nederlandse markt, integendeel, ik denk dat in Nederland de IT-penetratie gemiddeld genomen hoger is dan in Amerika, omdat je daar ook heel veel ziekenhuizen hebt waar ze nog in het begintraject te zitten. Zij hebben echter wel interessante outsourcingsconcepten. Er zijn daar situaties waar de intensivisten niet één Intensive Care Centrum runnen maar vijf of tien. Een intensivist is dan betrokken bij het monitoren van wel 100 patiënten op afstand.
Dat is in Amerika aantrekkelijk omdat je daar grote afstanden hebt, en je wilt op elke plek toch wel ergens een IC hebben. Deze vorm van outsourcing maakt dat betaalbaar. Dat is iets wat wij in Nederland natuurlijk nog nauwelijks doen. Ook het elkaar helpen en op afstand met die organisatie werken komt bij ons nog weinig voor. Ander voorbeeld het interpreteren van radiologiebeelden, door iemand die 5.000 km verderop zit (in India).

In Denemarken en Zweden, en zelfs ook in Letland zijn concepten zoals hier het landelijk EPD werkend en geïmplementeerd. Het werkt daar gewoon, omdat daar een veel sterkere centrale regie is. Het wordt eenvoudigweg opgelegd vanuit de landelijke regering.

Interviewers: Toch vraag ik mij nog af ‘staat bij het UMCU de patiënt centraal of staat de informatie centraal?’ Is het niet zo dat wij die informatie nodig hebben om het hele proces te regelen en dat jullie die patiënt toevallig nodig hebt om zo af en toe eens in te prikken? Ik begrijp best dat het UMCU zegt de patiënt uit een soort ‘verpleegstersgevoel’. Maar als architect lijkt mij een ziekenhuis een zeer informatie-intensief bedrijf, wellicht zelfs nog meer dan de ondernemingen uit de financiële sector of de overheid.

Hyleco: Ja, maar als je de patiënt uit het oog verliest dan heb je een groot probleem. Je kunt je afvragen ‘staat bij NS reizigers de reiziger centraal of staat die gigantische infrastructuur centraal die nodig is om het allemaal mogelijk te maken?’ Het begint en het eindigt toch bij de patiënt in een ziekenhuis.

Achter de zorgprocessen zit een enorm service-apparaat, dat zeer informatie intensief is en dat naadloos moet werken. En dat is denk ik wat het leuke is van een ziekenhuisorganisatie. Dat is geen architectuur opmerking, maar wel van invloed op de architectuur. Het is altijd het mensgerichte, in combinatie met hightech. Je hebt de harde kant van hightech, die feilloos moet werken, zeker in een ziekenhuis, en het mensgerichte. Dat zie je bij heel veel oplossingen hier in balans. Heb je het nu over de werkplek van de arts, of van de verpleegkundige, of heb je het hierover de IT’ers, ze moeten altijd die twee petten op kunnen zetten. En dat karakteriseert onze projecten.

Bij een vorige partij waar ik werkte hadden wij een beetje de stelling: ‘geeft de arts een kastje waarmee hij optimaal kan werken, want daar wordt de patiënt beter van’. Het is maar wat je verstaat onder: de patiënt centraal. Maar, om die patiënt goed te kunnen behandelen heb je goede informatie nodig, heb je een goede, geolied werkende informatievoorziening nodig. Dus, als wij zorgen dat die op orde is dan kunnen wij de patiënt maximaal goed behandelen. Onze business is om die informatievoorziening op orde te hebben, maar wel steeds met in je achterhoofd dat daarmee het belang van de patiënt wordt gediend. Daarmee blijft de patiënt wel degelijk centraal staan.

Voorts is de patiënt hier gewoon op de werkvloer aanwezig, je ziet hem voortdurend. En uiteraard voor elke organisatie geldt dat klantgerichte, maar het zit hier wel heel erg diep in de genen van de medewerkers. Het is erg verweven met de dingen die wij doen. Wanneer je bij een betaalkantoor werkt domineert misschien toch wel het informatieaspect. Bij een bank is de consument toch wat meer op afstand dan bij ons.

Ik denk dat het met recht zorg heet, want je gaat niet bij een patiënt aan het bed staan als je niet iets met mensen hebt. Dat geldt voor artsen en ik denk dat het ook voor een heel groot deel geldt voor de mensen in het ziekenhuis die in het facilitaire bedrijf zitten, zoals de IT’ers. Onze medewerkers hebben nog een soort idealisme van ‘ik wil bijdragen om die uiteindelijke patiënt beter te maken’. Dat geldt voor mij persoonlijk in ieder geval wel.

IT mag hier niet falen. Natuurlijk zijn er af en toe ongelukken en ellende, maar kwaliteit is cruciaal. Wij hebben in onze IT-organisatie nogal wat verpleegkundigen en een paar artsen rondlopen, die als geen ander weten wat het kwaliteitsniveau moet zijn. En als er ergens een escalatie is, weten ze van nature wat de stappen zijn om niet alleen het IT probleem op te lossen, maar ook het probleem op de werkplek van de arts of de verpleegkundige. En dat is misschien een voorbeeld van waar het toch wel heel dicht bij elkaar komt. Het is mensenwerk. Onze IT is mensenwerk!

Interviewers: De informatie voor de patiënt moet op meerdere niveaus begrijpbaar zijn, van eenvoudige mensen tot geschoolde academici. Hoe bereikt je daarin het mensgeoriënteerde? Hoe bewaar je de menselijke maat in je IT oplossingen?

Hyleco: IT verbindt mensen. Ik zal een voorbeeld geven. Wij hebben boven elk bed in het ziekenhuis (1.000 bedden), een plat scherm en daar kunnen mensen mee telefoneren met thuis, ze kunnen internetten, ze kunnen met de arts communiceren, ze kunnen de thuissituatie op video zien en ze kunnen eten bestellen. Dat is architectureel ingericht.
Ze kunnen hun eigen patiëntgegevens zien via het portaal. Onze architectuur probeert de thuiswereld te verbinden met de patiënt in bed. Wij proberen de patiënt te verbinden met de arts, via het EPD. Ook proberen wij de artsen onderling te verbinden. Dus een meerwaarde bij ons is dat wij de verbinding proberen te realiseren. IT heeft bij ons een sterk verbindende werking. Dat werkt door in het ontwerp. Het zijn keuzes geweest om die platte schermen op te hangen. Dat raakt natuurlijk de netwerktopologie, het raakt de visie op open en gesloten netwerken, je hebt een EPD nodig, je hebt toepassingen nodig, maar de kern is natuurlijk dat het een leidend principe is dat wij willen dat die verbinding gerealiseerd wordt, omdat wij geloven dat mensen communicerende wezens zijn. Zowel de artsen onderling als met de patiënt en dan komt vervolgens de moeilijke vraag: ‘wat laat je de patiënt lezen en wat laat je de patiënt niet lezen?’. Krijgt hij alleen maar labcodes voor zijn snufferd te zien via het portaal of ziet hij ook tekst en uitleg die voor hem begrijpelijk zijn. Daar zijn wij nu mee bezig. Dan heb je het over een stuk content dat je moet managen en dat is een vak apart.

Interviewers: Wat wil jij als CIO eigenlijk met architecten? Hoe kunnen architecten jou helpen om je werk beter uit te voeren?

Hyleco: Ik heb wel gemerkt dat je soms besluiten moet nemen die een horizon hebben van zeven jaar; vaak infrastructurele aangelegenheden. Je wilt niet dingen hebben, waar je na 2 à 3 jaar al de eerste vastlopers gaat krijgen. Daar moeten architecten een neus voor hebben. Ik vind dat architecten eigenlijk een waakhond moeten zijn voor alles dat wij doen. Dus proactief aan de bel trekken. Dat is niet zo eenvoudig, want mijn chief architect bijvoorbeeld, heeft het druk zat, maar het liefst heb ik dat hij nadenkt over ‘hoe ziet onze wereld er over 2 à 3 jaar uit en wat zijn daarvoor de keuzes die je nu moet maken’.

Interviewers: Wij zien dat veel architecten vaak ten onrechte als hulpje-van-alles bij grote programma’s / projecten worden ingezet. Dat noemen wij talentverspilling.
Ik las vandaag dat iemand had gezegd dat architecten het kompas en de thermometer zijn. De thermometer is de ‘solution architect’ en het kompas is om jouw horizon te borgen.

Hyleco: Daar zit wel wat in. Ik denk wel dat die kompasrol steeds belangrijker wordt. Wij zijn met architectuur begonnen in een technisch tijdperk en zijn dat langzamerhand aan het evolueren. Je ziet dat de taken van de architecten ook veel breder worden ingevuld. Het gaat tegenwoordig niet alleen om een technisch ontwerp, het gaat ook om informatie ‘waar sla je wat op’, het gaat over hoe regelen wij dat de patiënt fatsoenlijk binnenkomt, het gaat over veiligheidsvraagstukken, het gaat over bedrijfsprocessen en binnenkort gaat het over de ergonomie naar de patiënt toe (user interaction). De rol is analyseren en bewaken, onze wereld wordt steeds complexer.

Interviewers: Wat ergert jou aan sommige architecten?

Hyleco: Waar ik zelf allergisch voor ben, is een te hoog metaniveau. Te veel abstracties. Daar probeer ik voor te waken. De uitdaging ligt in het vinden van de link naar de toepasbaarheid. Dat is de kunst voor beide kanten denk ik, voor de architecten en voor de afnemers van de architectenproducten.

Ik memoreer nog even onze cyclus ‘strategie, definitie en selectie en implementatie’ In de strategiefase moet de architect mij helpen de strategie mogelijk te maken. Hij draagt ook bij aan de analyses ‘wat is het type probleem, wat is onze visie daarop?’. In het ontwerp ga je natuurlijk een niveau dieper. Dan worden heel concreet eisen gesteld en moet de architect een grote inbreng hebben. In de strategiefase kan het zijn dat wij bepaalde standaarden willen hebben, de architect moet voor ons uitzoeken welke standaarden dat zouden moeten zijn.

Het is belangrijk dat een architect duidelijk aangeeft welke beslissingen genomen moeten worden. Ik vind architectuurplaten belangrijk, maar als er geen besluitvormingsvragen in zitten dan heb ik er niets aan. Architectuurplaten moeten helpen bij de integratie met je andere strategieonderwerpen.

Noodzakelijke architectuurvaardigheden liggen ook op het communicatieve en relationele vlak. Dat zijn adviesvaardigheden die een architect echt nodig heeft. Soms ook wel het vermogen om iets af te dwingen. Niet formeel, maar op basis van gezag; jongens dit is wijs. Als manager wil je graag meegenomen worden door iemand die je vertrouwt. Ook vind ik het vermogen om concessies te doen belangrijk, niet te star. Want wij zijn ook een praktische zorginstelling en de fabriek moet wel draaien. Je ziet wel eens dat architecten die gebouwen ontwerpen ontzettend uitgesproken visies hebben: zo doen wij het en anders doe ik niet mee. Dat kan tot een ‘mooi’ ontwerp leiden, dan heb je dus wel de goeie artiest aan tafel, maar wij hebben hier ook een verantwoordelijkheid naar de patiënt en naar de zorginstelling. Ik bedoel de boel moet wel vooruit. Dus je moet ook het vermogen hebben op dat punt alternatieven zichtbaar te maken en mee te gaan met het overall proces.

Interviewers: Heb jij nog een slotopmerking?

Hyleco: Als ik eerlijk ben lopen de grote programma's perfect, mede door de strategiestudies en de architectuur. De business-as-usual, dus buiten de grote programma's om, is wat moeizamer. Daar zie je een versnippering van aandacht. Daar valt nog veel te ontwikkelen ook aan de vraagkant.
Wij hebben bewust de focus op de grote programma's gelegd en wat minder op de day-to-day operations. Dus dat is ons verhaal.

Sponsoren

Sessies

15-02: GIA sessie over digitale transformatiespel meer...

19-03: NAF Insight met Jeanne Ross meer...

Advertenties

Je kunt hier adverteren

© 2018   Gemaakt door Stichting Digital Architecture.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden