NAF interview met Jeroen Tas

Frank Baldinger en Daan Rijsenbrij, 27 oktober 2012

Introductie van Jeroen Tas, CIO Philips.

Jeroen Tas is CIO Philips

Algemene informatie Philips

Philips heeft altijd al sterke producten en een sterke brand gehad. In plaats van een productgeoriënteerde en functionele organisatie hebben wij nu richting gekozen om ons te laten leiden door wat er in de markt gebeurt en ons interne functioneren daarop in te richten. Wij noemen dat het ‘locally relevant’ maken van onze producten en oplossingen.

Interviewers: Philips is een wereldspeler van formaat. Kan jij ons vertellen waar zo’n wereldspeler op architectuurgebied mee bezig is? Wat zijn jullie architectuurrelevante uitgangspunten?

Jeroen Tas: Philips heeft altijd al sterke producten en een sterke brand gehad. In plaats van een productgeoriënteerde en functionele organisatie hebben wij nu richting gekozen om ons te laten leiden door wat er in de markt gebeurt en ons interne functioneren daarop in te richten. Wij noemen dat het ‘locally relevant’ maken van onze producten en oplossingen. Een scheerapparaat dat wij voor de Nederlandse markt maken is bij voorbeeld niet hetzelfde apparaat dat wij voor de Chinese markt maken. Ander voorbeeld: de medische oplossingen en apparatuur voor de VS is niet hetzelfde als voor India, aangezien deze markten andere eisen stellen. ‘Locally relevant’ vertaalt zich naar binding met de specifieke behoeften van de locale markt. Daarnaast willen wij het principe van ‘globally scalable’ handhaven. Dat is veel meer dan ‘think globally, act locally’, dat vinden wij niet genoeg. Centraal staan de schaalvoordelen die wij wereldwijd kunnen realiseren (‘leverage globally’).

Interviewers: Wat gaat dat voor de IT-architectuur betekenen?

Jeroen Tas: Wij hebben 4 businessmodellen als archetype geïdentificeerd:

  • Producten
  • Solutions (klantspecifieke samenstelling van producten en/of services)
  • Services
  • Software and subscriptions

Met die indeling begint op het hoogste niveau de architectuur.

Ik noem het archetypes omdat ze fundamenteel verschillende waardeketens (‘value chains’) hebben.

Bij producten gaat het om ‘manufactured to stock’ en om de producten daarna te verkopen. Daarbinnen bestaan weer verschillende value chains die wij als varianten op hetzelfde archetype zien. De scheerapparaten in China weer als voorbeeld. Hoe kan je die producten het best daar produceren en daar verkopen. Er kunnen 6 of 7 varianten komen voor de waardeketen. Eén variant kan zijn de directe verkoop naar de klant via Internet en een andere variant zal zich meer richten op retailers met bijbehorende ‘warehousing’ en ‘logistics’ strategie.

Een ander  voorbeeld van een specifieke waardeketen voor producten is onze OEM  business Ongeveer tweederde van de lampen die in auto’s worden ingebouwd worden door Philips gemaakt. Er wordt ontworpen in nauwe samenwerking met de autoproducenten vervolgens geleverd via grote autotoeleveranciers. Het thema ‘licht’ begint naast puur ‘verlichting’ een nieuwe rol te krijgen op het aspect ‘veiligheid en styling’ van de auto. Dat is een heel specifiek aandachtsgebied aan de voorkant van de value chain. Dit zijn voor mij allemaal voorbeelden van waardenketens die de architectuur bepalen waar wij mee bezig zijn.

Door een diep inzicht in de value chain begrijp je veel beter hoe de business moet functioneren en waaruit ons concurrentievoordeel bestaat.

Uit het ontwerp van de ‘winning value chains’ leiden wij de key capabilities af die wij nodig hebben om de value chain goed in te kunnen richten. Bij inventarisatie blijkt veelal dat wij 80 of 90 key capabilities hebben, zoals sales, marketing, R&D, productdesign, cocreation. Vaak blijkt dat maar 4 of 5 key capabilities bijdragen tot het concurrerend vermogen. Een veel groter aantal wordt gezien als ‘critical’, dat betekent dat je ze goed moet uitvoeren maar in de ogen van de klant niet als onderscheidend gezien worden.

Het identificeren en ordenen van key capabilities betekent dat je met architectuur bezig bent. Inzicht, overzicht, structuur, daar gaat het om. Je ordent en brengt structuur aan, vervolgens breng je het belang van componenten en de afhankelijkheden in kaart. Als je snel (als eerste) een product naar de markt wilt brengen, kan je de value chain bekijken en ontdekken welke delen op het kritieke pad liggen. Als het product ontworpen is, moet de supply chain en de sales het ook snel kunnen oppakken. Als het product er is en sales is niet snel in staat om het bij de retailers op tijd in de schappen te krijgen, willen wij dat in een vroegtijdig stadium weten om te kunnen bijstellen.

Architectuur betekent dat wij de value chains gemodelleerd hebben en de afhankelijkheden bekend zijn. Wij architecturen ze end-to-end van R&D tot en met customer care. Dan zijn wij in staat om de eis van speed-to-market, kwaliteit en kosten vorm te geven. Wij zijn dus puur aan het kijken hoe wij kunnen winnen in de markt.

Interviewers: Hoe noem jij deze architectuur? Wij herkennen Porter’s value chain en Capability modelling.

Jeroen Tas: Wij noemen dat geen businessarchitectuur, maar capability architectuur inclusief de processen, data en de key performance indicators (kpi’s). Voor de ongeveer 1000 processen die wij onderkend hebben, gebruiken wij een ‘process framework’ van APQC (American Productivity and Quality Center, zie www.APQC.org). Wij gebruiken dat ook om aan te geven welke applicatiecomponenten welke processtappen ondersteunen.

Op basis van APQC level-4 activiteiten kan je een high-level IT-architectuur gaan inrichten, die daarbij past.

Wij hebben nu voor de hoofdketen ‘Finance’ alles gedefinieerd en uitgeschreven. Wij doen dat op de hoogste niveaus die wij nu relevant achten. Wij werken onze architectuur niet uit tot het diepste niveau, dat komt pas tijdens design.

I2M (Idea to Market) is een belangrijke cluster,. Binnen I2M gaan wij templates creëren voor producten, productoplossingen, services en de software. Combinaties zijn natuurlijk ook mogelijk. Een product kan bestaan uit elektronische en mechanische onderdelen en van specifieke software gebruik maken. Een ander belangrijk aandachtsgebied is ‘product lifecycle management’ (PLM). Hoe manage je de life cycle van een product in termen van bill-of-material, wat zijn de subcomponenten, hoe ziet het samengestelde product eruit, hoe wordt het product ingefaseerd, onderhouden en later weer uitgefaseerd. Als wij onze producten niet op dezelfde manier beschrijven en modelleren, kunnen wij nooit schaalvoordelen op globaal niveau halen. Je ziet overigens dat concepten uit IT and product ontwikkeling overlappen. We praten over productarchitectuur en platformen, gebruiken dezelfde methodologiën zoals agile/scrum.

PLM wordt op een gezamenlijke wijze  ontworpen, meestal voor een levensduur van ca. zeven jaar. Daar komen dan zaken bij die essentieel zijn, zoals productregie over de eigen productie en de producten van toeleveranciers. PLM is dus belangrijk en ondersteunt adaptiviteit als je ook in staat bent samengestelde of uitbreidbare modellen te maken.

Interviewers: Tegenwoordig wordt er veel gesproken over de adaptiviteit van diensten en producten en over agile ontwikkeling. Is dat wat met een dergelijke aanpak wordt beoogd?

Jeroen Tas: Je kunt alleen adaptief in de markt zijn als je een goede architectuur in de volle breedte hebt. Ik zal uitleggen hoe wij dat bereiken. De tweede belangrijke cluster is Market to Order (M2O) en daarvan behoort customer relation management (CRM) tot de kern (naast PLM in I2M). Daarvoor is een global platform nodig waarin wij al onze relaties kunnen managen. Onze relaties hebben een verschillende verschijningsvorm. Denk daarbij aan co-designers, 2nd en 1st tier distributeurs. In de automotive maken wij in samenspraak met een autoproducent een lamp (co-design), wij zijn dan de producent. Wij leveren dat aan bijv. Hella, zij zijn onze distributeur die als leverancier uiteindelijk aan de automobielproducent levert. En een automobielproducent bouwt het dan zelf in. Wie ontwerpt, wie levert en wie uiteindelijk de rekening stuurt aan wie, zijn zaken over relaties die vastgelegd worden.

Daarnaast zijn er ook twee andere global platforms behorend tot het cluster in de context van CRM geïdentificeerd: één voor de sales naar bijvoorbeeld de retailmarkt en voor één voor digital naar consumers. Voor sales zijn belangrijk de ondersteunende salesprocessen en zaken als lead- en opportunitymanagement. Het platform voor digital moet in staat zijn om zowel online als mobiele een sterke verkoopondersteuning te kunnen bieden. De juiste content op het juiste moment moet beschikbaar zijn voor proposities die wij van belang achten.

Dus vier van onze belangrijke core buildingblocks zijn PLM, CRM, Sales en Digital. Naast Idea to Market (I2M) en Market to Order (M2O), is Order to Cash (O2C) een hoofd cluster.

ERP, de transactie-gedreven motor, behoort tot onze kern. Alles wat een financieel commitment is en/ of met de verplaatsing van goederen te maken heeft, moet via ERP lopen. Wat niet transactie-gedreven is valt buiten ERP. Die keuze hebben wij gemaakt, omdat anders onze ERP heel moeilijk beheersbaar wordt en daardoor de flexibiliteit van het bedrijf gaat bemoeilijken.

De global ERP die wij invoeren, moet in elk geval consistente ‘logical instances’ hebben in onze globale deelmarkten.

Een voorbeeld: Wij willen in de toekomst regelen dat wij een businessgroep die een bepaald product wil introduceren in een korte tijdsspanne gebruik kunnen laten maken van een of meer bestaande fabrieken. Dat kan alleen als de productieprocessen in één ERP-platform zijn gemodelleerd en geïmplementeerd. Als je op verschillende ERP-systemen zit, ben je twee jaar bezig om te implementeren. Die tijd hebben wij meestal niet.

Verder is HR een apart platform dat globaal geïmplementeerd wordt. Het zal een global SaaS oplossing worden.

Voor de koppeling tussen de platforms en de verschillende applicaties hebben wij één integratielaag. Wij onderkennen drie typen integratie.

  • Process Orchestration op basis van Business Process Management (BPM).
  • Services worden gekoppeld via SOA .
  • Synchronisatie zal mogelijk worden door een Enterprise Service BUS (ESB).

Wij willen voorts alle data managen buiten de applicaties om. Daarvoor implementeren wij zes information hubs voor de aandachtsgebieden Consumer, Customer, Product & Materials, Supplier, People en Financials. Een en ander wordt met TeraData en IBM Websphere gerealiseerd. We gebruiken deze information hubs om data met een hoge consistentie en van hoge kwaliteit te leveren. Neem het voorbeeld van klanteninformatie: in een vroeg stadium willen wij onderkennen of een prospect niet al een klant is, of misschien wel een supplier. Met dat mechanisme willen wij de data schoon houden.

Voor de centrale data operatie is een groep samengesteld van ca. 700 mensen, die nu in de verschillende businesses zitten. Met een goed ingerichte Information Hub met kwalitatief hoogwaardige gegevens, kan het omgaan met data efficiënter worden en worden later ook eventuele migraties eenvoudiger. Wij gebruiken deze data vervolgens voor consistente, real-time performance-meting voor de sturing van de business.

Interviewers: Valt Big Data ook onder de Information Hub?

Jeroen Tas: Wij maken een splitsing tussen information hubs voor operationele data die nodig zijn voor het functioneren en sturen van de business en Big Data die we nodig hebben voor nieuwe inzichten en nieuwe diensten. Wij kijken naar een aparte Cloud oplossing om die Big Data, bijvoorbeeld data over gebruik van onze producten en click streams op onze web sites, onder te brengen. De Information Hub met Teradata geeft voordelen qua bescherming als je het inricht als een protected datacenter. Dan kan je door webapplicaties in de Cloud toch de data naar de beveiligde Information Hub laten brengen.

Wat ik tot nu toe heb uitgelegd is de totaalaanpak voor de ‘winning value chains’.

Interviewers: Is in die value chain aanpak de IT supporting voor de value chain of onderdeel van de value chain?

Jeroen Tas: IT zit in de value chain en verbindt veel zaken met elkaar. IT digitaliseert en automatiseert de waardeketen. Met IT is het mogelijk onze producten rechtstreeks met Philips te verbinden. Wij hebben een zogenaamd connected-products-platform, waar inmiddels 2,5 miljoen produkten, zoals TV’s aanhangen. Daar bovenop maakt de business gebruik van de mogelijkheden die dat platform biedt. Bij het digital platform hebben wij bijvoorbeeld 10 standaard application-program-interfaces (API’s) gedefinieerd. Eén om de consumer te identificeren, één om content op te halen, één voor pricing, etc. etc. Ook hebben wij een portal waar retailers informatie kunnen ophalen en daarna bestellen.

Interviewers: Is deze architectuuraanpak van jullie nieuw? Zijn er andere bedrijven die op dit gebied verder zijn?

Jeroen Tas: Ik ken op dit ogenblik geen bedrijf dat het zo in de volle breedte aanpakt als wij. Wij hebben de unieke situatie dat bij ons de business en de IT transformatie hand in hand gaan. Wij hebben voor diverse onderdelen wereldwijd naar best practices gekeken. Wij hoeven natuurlijk het wiel niet opnieuw uit te vinden.

Ons ‘role model’ voor information management is Proctor & Gamble. Wij hebben ook bij Unilever gekeken. IBM is een ‘role model’ voor procesharmonisatie. Nogmaals, om in de volle breedte de architectuur zo op te pakken, daar zijn wij echt baanbrekend in.

Interviewers: Wat voor soort architecten zet jij in voor een dergelijk moeilijke architectuuropdracht en wat verwacht jij van hun competenties en vaardigheden?

Jeroen Tas: Eerlijk gezegd verwacht ik eigenlijk meer dan ik nu heb. Zij moeten bijvoorbeeld de volle breedte kunnen overzien wat betreft de business models en de value chains. Architecten die in detail de diepte in gaan om bijvoorbeeld point-solutions te ontwerpen hebben wij genoeg. Er zijn echter weinig architecten, zowel binnen als buiten Philips, die de volle breedte kunnen overzien en ook nog op de details de diepte in kunnen gaan. Ik noem dat maar even de architect die T-shaped is.

In de financiële wereld loopt men voorop op het gebied van integratie. Denk maar aan de wereldwijde betalingsoplossingen, zoals credit/ debit cards en geldautomaten. . Zowel qua aantallen klanten, data als transacties per seconde, gaan daar grote hoeveelheden om. Oplossingen voor real-time processing, schaalbaarheid, beveiliging en beschikbaarheid werden daar 15 jaar geleden al wereldwijd geïmplementeerd. Als hoofd van Transaction Technology bij Citibank heb ik zelf veel ervaring opgedaan met dat soort systemen.

Interviewers: Hoe heb je jouw architectenteam ingericht?

Jeroen Tas: Door de aard van onze activiteiten heb ik architecten nodig die de breedte afdekken en tevens het end-to-end ontwerpen van processen, platformen inclusief alle interfaces beheersen. Daarbij is de 24 uur beschikbaarheid van onze systemen, schaalbaarheid, beveiliging en beeheersbaarheid een eis die door onze wereldwijde operaties noodzakelijk is. Wij noemen dit RAMPS: Reliability, Availability, Manageability, Performance and Security.

De competentie om te doorgronden hoe de business werkt is belangrijk. Ons hoogste niveau businessarchitectuurplaatje is nu nog te complex. Daar moet door praktische abstractie een aantal begrijpelijke en minder complexe plaatjes van gemaakt worden, met de zeven globale building blocks. Architecten moeten zich niet verliezen in de details. Achter die businessachtige plaatjes zitten trouwens honderden applicaties.

Ik verwacht van een goede architect dat hij het abstractievermogen heeft om complexiteit begrijpbaar te visualiseren en zich als een soort minimalist te kunnen opstellen.

Interviewers: Hoe communiceer jij over architectuur?

Jeroen Tas: Wij praten nu met het leadershipteam van één van onze businessgroups. Ik leg ze uit hoe onze buildingblocks er uitzien. Daar raken ze enthousiast over en vragen vervolgens hoe wij het gaan aanpakken. Mijn ervaring is dat hoe snel je naar dat eindplaatje kan toegroeien, hoofdzakelijk afhankelijk is van de snelheid waarmee je je (eigen) processen en werkwijze kunt veranderen. Het eindplaatje staat meestal veraf van hoe nu binnen de eigen business wordt gewerkt. Er zal dus in stappen moeten worden gemigreerd. Dan gaan wij hand in hand een stappenplan maken. Ik verwacht van toparchitecten dat zij dat samen met de business kunnen oppakken.

Interviewers: Samengevat zoek jij toparchitecten met een T-shaped competentie. De toparchitect moet een jarenlange ervaring hebben met het kunnen abstraheren en in de breedte verbanden kunnen leggen. Bovendien moet hij samen met de business de diepte in kunnen gaan om gezamenlijk een stappenplan te kunnen opstellen.

Jeroen Tas: Wat betreft de jarenlange ervaring denk ik aan architecten met minimaal 10 jaar ervaring met architectuuronderwerpen als grootschaligheid, coupling van systemen, hoge beschikbaarheid en goede beveiliging. Die architecten moeten ook nog zelf systemen ontworpen en gebouwd hebben.

Daarnaast dient een toparchitect een simpel en essentieel gesprek met een CEO in het Engels te kunnen voeren. Dat soort toparchitecten zijn zeer zeldzaam.

Interviewers: Hebben jullie naast de inhoudelijke competenties voor een toparchitect ook eisen aan de vaardigheden in het sociale vlak?

Jeroen Tas: Naast de vaardigheden om met CEO’s, CIO’s en businessmanagers te kunnen communiceren over architectuur, moet de toparchitect ook over de details met andere gespecialiseerde architecten en ontwerpers van gedachten kunnen wisselen. De toparchitect moet ook met de ontwikkelclubs op inhoud kunnen samenwerken. Dus de combinatie van toparchitect met ‘solution delivery’ moet succesvol kunnen functioneren.

Naar CEO’s en businessmanagers toont de toparchitect zich een goede adviseur; naar de solution delivery moet hij als adviseur op inhoud kunnen opereren en later eventueel als opdrachtgever.

Interviewers: Is de kans niet groot dat iemand met dergelijke competenties en vaardigheden en een bewezen track-record, inmiddels al ergens als manager werkt en niet meer als toparchitect?

Jeroen Tas: Dat hoeft niet zo te zijn. Wij hebben voorbeelden van architecten die bijzonder helder en analytisch werken en geen enkele behoefte hebben aan managementwerkzaamheden. Zij zijn tevreden wanneer zij creatief kunnen ontwerpen en invloed hebben op het succes van ons bedrijf. Het aansturen van personeel bevalt hen minder.

Er zijn twee carrièrepaden mogelijk. Het managementpad en het pad van technologische inhoudelijkheid. Die laatste zou zoiets als een ‘Fellowship van Distinguished Engineers’ moeten kunnen bereiken. Daarmee creëer je een carrièrepad voor technologisch inhoudelijke architecten. Je behoudt die mensen dan voor het architectenvak.

Interviewers: Heeft Philips al een dergelijk carrièrepad?

Jeroen Tas: Zo’n carrièrepad ben ik aan het creëren. Met architectuur bezig zijn, zoals wij hier doen, is de foundation van je bedrijf en gaat het succes in de toekomst bepalen.

Interviewers: Wat voor vooropleiding zou jij willen zien bij architecten?

Jeroen Tas: In de VS is er een goede opleiding namelijk Bachelor (Computer) Science gecombineerd met MBA. Een combinatie van een Science opleiding met MBA lijkt mij een goede basis voor een aankomend architect. Abstract en analytisch kunnen denken is een eerste voorwaarde. Met een MBA opleiding leer je ook holistisch na te denken.

Interviewers: Wat is een eigenschap die een architect beslist niet moet hebben?

Jeroen Tas: Niet kunnen communiceren. Uitsluitend in technische termen spreken. Te vaak in details verdwalen. Alles te mooi en te groot oppakken met het risico voor over-engineering. Dat zijn de eigenschappen die een toparchitect beslist niet moet hebben.

Soms krijg ik architectuuruitwerkingen waar mijn onderbuikgevoel zegt dat het te ingewikkeld is. En als ik het niet meer begrijp, is het zeker te ingewikkeld om aan de business uit te leggen.

Interviewers: In de interviews met CIO’s komt vaak de balans aan bod tussen zingeving en vormgeving. De architect bespreekt met een CIO of businessmanager onderwerpen als: hoe kijk jij tegen de markt aan, wat ga jij als speerpunt oppakken, hoe zou de IT dat moeten ondersteunen en hoe groot is de gap tussen de IT van nu en in de toekomst.

Met zingeving doelen wij op datgene wat mensen van waarde vinden, dat wat hun leven zin en betekenis geeft. Zingeving is voor iedereen belangrijk. Het geeft, bewust of onbewust, richting aan de keuzes die wij maken.

Daarnaast is de vormgeving voor met name de supply kant van belang. De referentiearchitectuur, de platen, de interfaces, de frameworks en de principes. De toparchitect moet de vormgevingskant ook onder de knie hebben. Alleen als hij in balans kan opereren, is een succesvolle architectuur mogelijk. Hoe kijk jij daar tegen aan?

Jeroen Tas: Ik onderschrijf dat volledig. De bijdrage aan een winning value chain bestaat uit het bewaren van die balans. Dat is de uitdaging voor de architectuurdiscipline.

Een voorbeeld. Voor onze consumer-lifestyle hebben wij een chart gemaakt die aangeeft waar wij ons concurrentieel voordeel uit willen behalen. Wat hebben wij voor ‘deep consumer insights’ nodig. Dat begint met te weten wie je klant is, wat die klant bij jou doet en wat hij elders doet op bijvoorbeeld de sociale netwerken. Dat hebben wij helemaal uitgewerkt en dat is een discussie over de zingeving. Vervolgens hebben wij naar ‘solutions’ gezocht en dat heeft geleid tot het ontwerp van de Consumer Information hub. Dat is de vormgeving discussie.

Een ander concurrerend vermogen is ‘solutions’ te identificeren die behoeftes invullen en de daarbij behorende ‘product families’ te definiëren. Dat is zingeving. Wij kijken dan hoe wij producten kunnen verbinden.

Bijvoorbeeld voor jonge moeders die hun baby zo goed mogelijk willen verzorgen hebben wij een babymonitor verbonden met hun wekker. Of in het algemeen: hoe creëer ik een holistische kijk door produkten die ‘vital signs’ meten van bijvoorbeeld hartslag, ademhaling, bloeddruk met monitoring services te verbinden. Dat zijn ‘solutions’ die rechtstreeks met de value proposition te maken hebben.

Interviewers: Heel andere vraag: hebben de businessmanagers bij jullie een engineering achtergrond?

Jeroen Tas: Neen, het zijn voornamelijk managers met een MBA-achtergrond. Onze CTO’s en R&D management hebben wel voornamelijk een engineering achtergrond.

Interviewers: Wij kunnen ons voorstellen dat als je met een CEO of businessmanager praat, er wel degelijk een verschil kan zijn als die een MBA-achtergrond of een engineering-achtergrond heeft. Het gesprek met iemand die puur een MBA-achtergrond heeft richt zich dan op pure zingeving. Als er een MBA-achtergrond gecombineerd met engineering achtergrond is kan de dialoog ook over de engineering van de zingeving gaan. Herken je dat?

Jeroen Tas: Misschien is dat zo. Mijn directe baas, de bestuursvoorzitter van Philips, kan inderdaad beide. Hij kan de vormgevingsplaten bijvoorbeeld die van de productfamilies met mij doornemen en vragen stellen over de toegevoegde waarde van bepaalde onderdelen van de platen. Dat is zeker balans in zingeving en vormgeving.

Ik heb alle CEO’s van Philips met die platen laten kennismaken. Eerst een simpele overzichtsplaat die in een paar minuten uitgelegd is, en daarna gedetailleerde platen. Steeds weer ontstond de goede dialoog over zingeving en vormgeving. Altijd vertel ik een verhaal met voorbeelden. Dat werkt goed. Je brengt daarmee het architectuurplaatje direct in verband met hun eigen business.

Interviewers: Naast de businessarchitectuur zijn wij benieuwd hoe jullie omgaan met informatiearchitectuur.

Jeroen Tas: Wij hebben information core domains gedefinieerd. De data wordt los gemanaged van de applicaties. Gegevens over klanten worden bijvoorbeeld overal gebruikt, bij sales, bij service, bij support, etc. Hoe zorg je ervoor dat je dat consistent kan managen? Dan zijn informatiemodellen nodig en moeten datadefinities consistent zijn. Er moet een architectuur zijn die je in staat stelt de gegevens realtime op te halen. Hoe de data door de value chain heen stroomt is een ontwerpaspect. Ook als managementinformatieinstrument is realtime-data essentieel. Als een manager wil weten hoe doe ik het nu, en is dat ook zo gepland? Of ik zie een spike in de demand, waar komt dat door? Of hoe doe ik het ten opzichte van de concurrent? Externe data komt ook steeds meer gestandaardiseerd realtime beschikbaar.

Interviewers: Onze laatste vraag: “Hoe kan het NAF jou als CIO helpen bij de verbetering van architectuurproducten en de professionalisering van de architecten?”.

Jeroen Tas: Er zijn wereldwijd een aantal clubs die met open standaards bezig zijn. Het is voor jullie belangrijk om te zorgen om internationaal mee te kunnen praten.

Daarnaast heb ik een simpele vraag aan het NAF. Waar vind ik toparchitecten, die mij kunnen helpen?

Naar de pagina State-of-the-Art Architectuur na 2012

Opmerking

Je moet lid zijn van Via Nova Architectura om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Via Nova Architectura

Sponsoren

Sessies

19-06: KNVI/PLDN sessie over semantische data integratie in de weg- en spoorinfrastructuur 

28-06: LAC summit meer...

15/16-11: Landelijk Architectuur Congres meer...

Advertenties

Je kunt hier adverteren

© 2018   Gemaakt door Stichting Digital Architecture.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden