Verslag NAF Ronde Tafel ‘Businessarchitectuur’

Daan Rijsenbrij en Karin Middeljans 16 mei 2013

Inhoud

1.    Inleiding

2.    De digitale verzekeraar

3.    Businessarchitectuur bij de Overheid

4.    Massale klantafhandeling

5.    Slotopmerkingen Ronde Tafel

6.    Deelnemers


1. Inleiding

Vorig jaar heeft het NAF speciaal focus gelegd op het vakgebied ´businessarchitectuur´. De eerste NAF Ronde Tafel bijeenkomst over ´businessarchitectuur´ is gehouden op 24 mei 2012. In deze bijeenkomst zijn 3 subgroepen, gefaciliteerd door Guido Bayens, Jaap Schekkerman en Roel Wagter[3], vanuit 3 verschillende invalshoeken in discussie gegaan.

In het NAF-lustrumboek is een hoofdstuk van ruim 90 pagina´s opgenomen over hedendaagse opvattingen over businessarchitectuur.

In het CIO-panel op het LAC2012 is businessarchitectuur aan bod gekomen[4] en er is een workshop van een uur besteed aan businessarchitectuur[5].

 

Gezien het grote succes en de actualiteit van het onderwerp heeft het NAF dit jaar op 16 mei een vervolg laten organiseren, opnieuw in de vorm van een NAF Ronde Tafel bijeenkomst. Daan Rijsenbrij en Karin Middeljans (NAF bestuur) hebben de organisatie op zich genomen.

Dit maal zijn de tafels gefaciliteerd door professionals uit de praktijk van het bedrijfsleven en de overheid: Achmea, Belastingdienst, Delta Lloyd, Luchthaven Schiphol, Ministerie van Defensie en de Nederlandse Spoorwegen.

 

Er waren drie tafels met elk een duidelijk gespreksonderwerp:

·         De digitale verzekeraar

·         Businessarchitectuur bij de Overheid

·         Massale klantafhandeling

Roulerend gingen subgroepen van 4 à 5 deskundigen langs de tafels om gedurende 40 minuten concreet te discussiëren bij elke tafel.

 

Er werd gestart met een zeer inspirerende lezing door Kris Mortier van Philips. Philips is bezig middels een wereldwijde businesstransformatie, een hogere agility en een grotere klantgerichtheid en klantbetrokkenheid te realiseren. Daarbij hoort een moderne businessarchitectuur. De aanpak en lessons learned van Philips waren een waardevolle katalysator tijdens de daarop volgende tafelsessie.

 

Onderstaand verslag is een weergave van de resultaten van de Ronde Tafel. Veel dank is verschuldigd aan alle deelnemers (zie de paragraaf deelnemers) voor hun waardevolle bijdragen en open instelling.

Uit het verslag blijkt duidelijk dat door deze Ronde Tafel het onderwerp businessarchitectuur nog lang niet afgerond is.

 

2. De digitale verzekeraar

gefaciliteerd door Peter Verkuil en Michel van Bakel

 

Uitdagingen voor de Verzekeraars

Het vertrouwen dat Nederlanders hebben in verzekeraars staat nog altijd in de min. Mensen die geen vertrouwen hebben, geven aan dat dat komt omdat ze vaak het gevoel hebben wel premie te moeten betalen, maar geen schade vergoed krijgen als ze een claim indienen. De financiële crisis en dossiers zoals Woekerpolissen dragen niet bij aan het consumentenvertrouwen.

 

Verzekeraars zijn over het algemeen omvangrijke organisaties ontstaan uit fusies en samenwerkingsverbanden. De klant is hierdoor deels uit het oog verloren en moet weer centraal komen te staan. Klanten wenden zich niet per definitie naar verzekeraars om hun risico’s af te dekken. Concurrentie van onder andere banken en internet initiatieven veranderen de markt. Het aantal en gebruik van vergelijkingssites blijft toenemen. Klanten oriënteren zich steeds vaker op Internet en Sociale media voordat men een verzekering afsluit. Tussenpersonen worden echt onafhankelijk en krijgen een andere rol in de keten.

 

Financiële crises, ´de klant wil waar voor zijn geld´, toenemende concurrentie en nieuwe (digitale) bedieningsconcepten hebben tot gevolg dat de continue inkomstenstroom stagneert en zet mede de kosten onder druk. Ruimte voor vernieuwing wordt hierdoor eveneens moeilijker.

 

Gegeven deze uitdagingen is gediscussieerd over de rol van businessarchitectuur en de toepassing hiervan voor de 100% digitale verzekeraar.

 

Visie en strategie bepalend voor toepassen architecturen

Visie, strategie en operating model zijn bepalend voor de toepassing en invulling van businessarchitecturen. Het zijn juist deze visie en strategie die nu onvoldoende herkenbaar zijn.

 

Het beeld is ontstaan dat verzekeraars langzaam maar zeker zijn afgedwaald van de kerncompetentie ‘verzekeren’, het verdienmodel gebaseerd is op winst maken en de organisatiestructuren zijn verzuild en verouderd.

 

Het hanteren van een duidelijke visie en strategie op klant, bedieningsconcepten, processen, IT en organisatie is noodzakelijk om te overleven. Terug naar de kerncompetenties van verzekeren en het bieden van meerwaarde, transparantie en vertrouwen aan klanten lijken hierbij de succesfactoren.

Relevante afwegingen zijn:

·         Solidariteit of stakeholder value?

·         Verdienen of coöperatie?

·         Verzekeren of preventie?

 

Het is aan de verzekeraars om hier snel invulling aan te geven en een passend operating model te kiezen dat invulling geeft aan kaders en besturing. Businessarchitecturen concretiseren en ondersteunen het operating model. Bouwstenen hierbinnen moeten het tevens mogelijk maken om sneller te reageren op de veranderingen in de financiële wereld.

 

Digitaal vertrouwen vereist transparantie

Internet, mobiele applicaties en sociale media maken een steeds belangrijker deel uit van de distributie en communicatie. Self service doet steeds meer zijn intrede. In combinatie met vergelijkingssites wordt de ingang en toegang tot verzekeren en financiële producten meer divers.

 

Het directe kanaal neemt in belang toe, terwijl het indirecte kanaal (intermediair en bancassurance) in belang zal afnemen. Een vergelijk met de reisbranche wordt gemaakt waarbij fysieke kantoren verdwijnen, digitale tussenpersoon ontstaan en de klant bepaalt op welke wijze diensten worden afgenomen. In zekere zin is het indirecte kanaal een vorm van ‘oud denken’.

 

Ook klantsegmentatie en doelgroepen is deels ‘oud denken’. Dit is veelal ingegeven vanuit verzuilde interne organisatiestructuren. De klant kiest zelf het kanaal en heeft behoefte aan een integraal beeld en aan zijn risicoprofiel, inclusief passende maatregelen die kunnen variëren in tijd, levensfase en behoefte.

 

Verzekeraars dienen hierop te anticiperen. Opgemerkt wordt dat vertrouwen in de digitale wereld nog hogere eisen stelt. Dit vertrouwen is mogelijk nog kwetsbaarder dan in de reële wereld.

 

Privacy, traceerbaarheid en transparantie zijn hier de sleutelwoorden. In het operating model en in de architecturen dienen deze specifieke invalshoeken te worden meegenomen. Onderlinge architecturen, architectuurbouwblokken en -componenten dienen volledige transparantie te bieden vanuit klantperspectief. Vooralsnog is klantperspectief een niet uitgekristalliseerd begrip, evenals vertrouwen deels een gevoelskwestie is. Een uitdaging om dit in de architecturen te borgen.

 

Productrationalisatie noodzakelijk

De hoeveelheid producten die in de afgelopen jaren door verzekeraars zijn aangeboden zijn zeer talrijk. Talrijk in de zin van verschillen in dekkingen, voorwaarden, prijsstellingen, fiscale mogelijkheden, looptijden etc. Voornamelijk binnen Leven en Pensioen verzekeringen worden veel van deze producten nog altijd geadministreerd vanwege de lange looptijd. In zekere zin kan men spreken van legacy producten omdat een deel van deze producten niet langer nieuw kan worden aangeboden.

De klant heeft behoefte aan een duidelijke verzekering en dekking tegen actuele risico’s. Eén transparant overzicht, lage premies en mogelijkheden tot combineren van verschillende modulen uit een gedifferentieerd aanbod.

De verzekeraar heeft behoefte aan een modulair white label productaanbod dat standaard geadministreerd kan worden. Deze productcomponenten kunnen worden samengesteld tot specifieke proposities per combinatie ´klant, kanaal en medium´. Bovendien wil de verzekeraar in toenemende mate diensten combineren met verzekeringsproducten.

Productrationalisatie en herontwerp zijn noodzakelijk. Een productarchitectuur is noodzakelijk en beschrijft het compromis tussen enerzijds het streven naar hergebruik en standaardisatie van een product en bijbehorende diensten en anderzijds de variatie en combinaties die invulling geven aan de wensen van de klant. Kortom aan de voorkant flexibel en aan de achterkant een solide structuur (productiestraat).

Een aansprekende dienstverlening, eenvoudige, begrijpelijke en makkelijk te verwerken producten en het aanbieden van nieuwe, complementaire marktproposities, vraagt om sturing vanuit een productarchitectuur en vanuit simpele processen die eenvoudig toegankelijk zijn.

Geoptimaliseerde procesketen centraal

Klanten verwachten een 24-uur dienstverlening, waarbij ze zelf ‘aan de knoppen’ zitten. De wet- en regelgeving wordt steeds dominanter. Transparantie is ook hierbij een sleutelbegrip. Het onderscheidend vermogen naar de markt wordt steeds kleiner. Control op de procesuitvoering wordt belangrijker.

 

Van groot belang is het denken in procesketens, niet langer in deelprocessen, functies of bedrijfsonderdelen. Daarbij dient rekening te worden gehouden met de door partners (bv. schadeherstelbedrijven) en klant uitgevoerde deelprocessen. De procesketen is geoptimaliseerd naar toegevoegde waarde voor de klant, alle verspilling is eruit gehaald. Veel verzekeraars passen nu ‘lean’ toe op deelprocessen en dienen dit uit te breiden naar de procesketen.

De focus ligt dus op de totale procesketen waarin wordt samengewerkt met partners en leveranciers. Processtappen zijn gestandaardiseerd en herbruikbaar. Dit vraagt een enterprise architectuur, met een heldere relatie tussen business, processen en IT. Er is op architectuurniveau een relatie aangebracht tussen processtappen en services(SOA). Gebruik van markt- en industrie standaarden is aan te bevelen voor niet onderscheidende bedrijfsfuncties, bijvoorbeeld HR, Finance, inkoop.

 

Architectuur als basis voor vernieuwen én versimpelen

Procesmanagement vertaalt de business-oriëntatie (klantgroep, distributiekanaal, medium en product) naar processtappen met hun kwaliteitseisen. Deze gestandaardiseerde processtappen vormen een prima basis voor de te bouwen (uniforme) IT-services.

 

Mede door de vele fusies en samenwerkingsverbanden is het IT-landschap complex en zeer divers. Dit huidige landschap is beperkt om te vormen naar IT-services. De vraag is op welke wijze hieruit is te komen. Marktomstandigheden vragen enerzijds om vernieuwing en anderzijds om versimpeling van het operating model, de producten, de processen en de IT.

 

Herontwerp als verandermethode richt zich op de herinrichting en beheersing van de primaire processen in een organisatie en keten. Lappendekens en suboptimalisatie kunnen met herontwerp worden aangepakt. Herontwerp kent veelal drie invalshoeken:

·      verbeteren kwaliteit product of dienst;

·      verkorten doorlooptijden;

·      verlagen kosten.

Een mogelijke uitweg is te kiezen voor een greenfield optie. Het herontwerp richt zich dan op complete vernieuwing naast het bestaande operating model. Een andere uitweg is consolidatie binnen bestaande oplossingen. Herontwerp wordt beperkt toegepast, waar mogelijk wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van ´best-practices´. Het isoleren van legacy in combinatie met greenfield of consolidatie behoort eveneens tot de mogelijkheden. In de praktijk zien wij dat bedrijven kiezen voor een wisselende aanpak, met eveneens wisselend succes.

Voor elke uitweg is een herontwerp in meer of minder mate noodzakelijk. Een duidelijke enterprise architectuur is randvoorwaardelijk voor dit herontwerp en het succes van de te kiezen uitweg.

 

Samenvattend

In deze Ronde Tafel zijn in samenspraak met de deelnemers de uitdagingen en problemen in de verzekeringswereld belicht. Hierbij dient nog nader te worden ingezoomd op zaken als de vitale kerncompetenties, het integraal benaderen van de uitdagingen, het veel verder uitbouwen van het self service concept en het verkennen van een toekomstvaste productarchitectuur (aan de voorkant flexibel en aan de achterkant een solide structuur). Duidelijk is dat deze problemen alleen kunnen worden opgelost door te starten vanuit een praktische businessarchitectuur. In een mogelijk volgende bijeenkomst dienen de strategische uitgangspunten voor mogelijke oplossingsrichtingen systematisch in kaart te worden gebracht en dienen die strategische uitgangspunten te worden vertaald naar praktische architectuurprincipes.

 

3. Businessarchitectuur bij de Overheid

gefaciliteerd door Edward van Dipten, Saco Bekius en Mischa Frenk.

 

Inleiding

De overheid telt een veelheid aan organisaties die producten en diensten leveren aan burgers en bedrijven. De huidige onderverdeling van haar architectuur is gericht op haar bestuurlijke structuur. Er zijn daardoor referentiearchitecturen ontstaan die bestuurslaag specifiek zijn, te weten MARIJ (Rijk), PETRA (Provincies), GEMMA (Gemeenten) en WILMA (Waterschappen). Deze staan bekend als dochters van de Nederlandse Overheids Referentie Architectuur, ofwel de NORA-dochters[6]. Daarnaast zijn er nog NORA-dochters die zich op samenwerking binnen een keten richten. Bij samenwerking- of ketenarchitecturen wordt er meer over de samenwerkende partijen in de keten heen gekeken waardoor voor de burger of het bedrijf de overheid ogenschijnlijk als één organisatie acteert.

 

Voor de eigen richting en inrichting van de architectuur wordt nu vaak per overheidsdeel, bijvoorbeeld één provincie of één gemeente, een invulling/oplossing gecreëerd die aan de referentiearchitectuur voldoet. Vervolgens worden per organisatie (gemeente, provincie, departement) contracten afgesloten voor ondersteunende softwarepakketten en dergelijke.

In mindere mate komt het voor dat partijen gezamenlijk een deel van de informatievoorziening oppakken en bereid zijn de inrichting van hun eigen organisatie daarop aan te passen. Positieve voorbeelden hiervan zijn keten of werkvormgerichte architecturen zoals KarWeI (Ketenarchitectuur Werk en Inkomen) en MARTHE2 (RijksToezichts- en Handhaving).

Daar waar vanuit de opzet van referentiearchitecturen een schaalvoordeel ontstaat, wordt dit voordeel bij de implementatie in een concrete businessarchitectuur tenietgedaan door de individuele invulling per overheidsdeel. Bij de samenwerking- of ketenarchitecturen is er echter niet alleen bij de opzet sprake van een schaalvoordeel, maar ook bij de feitelijke inrichting van de organisaties en de informatievoorziening.

 

Met behulp van de volgende vier vragen is tijdens de Ronde Tafel geprobeerd te achterhalen op welke wijze er van een referentiearchitectuur overgegaan kan worden naar een samenwerking- of ketenarchitectuur.

 

1. Hoe gaan het midden en groot bedrijf buiten de grens van de individuele organisatie om met businessarchitectuur?

·         Zijn hierin ervaringen te vinden waarmee de buitenwereld de overheid kan helpen om verschillen tussen de overeenkomstige overheidsdelen te elimineren?

·         Zijn er handreikingen waardoor je kunt redeneren vanuit overeenkomsten om richten, inrichten en verrichten goed op elkaar en op de omgeving aan te laten sluiten?

 

2. Hoe ontstaan samenwerkingsverbanden in de private sector?

Het ontstaan van een samenwerkingsverband betekent dat een groep partijen besluiten een deel van hun individuele businessarchitecturen in een businessarchitectuur voor een gemeenschappelijke partij onder te brengen.

·         Wat betekent de werkwijze in de private sector voor samenwerkingsverbanden in de overheid (Logius3, BKWI4, RUD5's, etc.)?

·         Wat is een natuurlijke omvang in de zin van de te betrekken organisaties (of onderdelen daarvan) voor het afspreken van standaardoplossing en wie is de eigenaar van deze problemen?

 

3. Waar kan de markt een rol spelen door op de overheid gerichte diensten aan te bieden?

·         Op welke wijze kan de overheid worden geholpen om te kijken naar de overeenkomsten tussen verschillende overheidsdelen op het gebied van de implementatie van de architectuur waardoor een stimulans ontstaat voor hergebruik van elkaars architectuurproducten?

·         Waar onderscheidt de vraag van de overheid zich ten opzichte van andere vragende partijen?

·         Hoe komen markt en overheid tot dergelijke diensten?

·         Welke verantwoordelijkheden kan een overheid redelijkerwijs aan een niet overheidspartij overlaten?

 

4. Hoe past een samenwerking- of ketenarchitectuur in het architectuurproces?

·         Hoe verhoudt deze zich tot de businessarchitectuur van de leden?

·         Op welke wijze kan TOGAF, of specifiek het ADM van TOGAF, hier oplossingen bieden?

·         Welke processen moet je organiseren om tot een door betrokken partijen gedragen architectuur te komen?

·         Hoe ondersteunen methoden als DEMO en ArchiMate dergelijke processen?

 

Feitelijk gezien heeft de Ronde Tafel een set aan suggesties en ideeën opgeleverd. Harde conclusies dan wel richtinggevende adviezen zijn niet getrokken of gegeven.

 

Vraag 1: Hoe gaan het midden en groot bedrijf buiten de grens van de individuele organisatie om met businessarchitectuur?

Om te beginnen wordt aangegeven dat men uit zou kunnen gaan van de volgende gedachtegang: "Wil je samenwerken, kom dan met één oplossing. Wil je discussiëren, kom dan met twee oplossingen. Wil je chaos dan kom met drie oplossingen.".

Dat wat niet gemeenschappelijk is moet je lokaliseren en zoveel mogelijk neerleggen bij diegene die ervoor verantwoordelijk is. Met datgene wat gemeenschappelijk is moet worden geprobeerd om tot één oplossing te komen. Daarbij is bestuurlijk macht noodzakelijk. Om tot die ene oplossing te komen moet er eenheid van opvatting zijn over het gezamenlijk doel. Het helpt daarbij om te achterhalen wat de gemeenschappelijke pijn is.

 

De top van een organisatie is het vaak wel eens over de ambitie, maar de verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt bij het onderliggende management belegd.

Voorwaarde vooraf is echter een veranderbereidheid bij de diverse lagen van de organisatie en in de keten waar zij deel van uitmaken. Zonder veranderbereidheid komt deze vorm van samenwerking niet tot stand.

Vervolgens moet er een helder beeld zijn over de toegevoegde waarde die moet worden geleverd door iedere partner in het samenwerkingsverband.

De top van een organisatie zou dus juist de drijvende kracht achter een samenwerking moeten zijn om het gemeenschappelijk doel helder uit te dragen en de samenwerkende partijen te verbinden. Op deze wijze kan de gemeenschappelijkheid worden gevonden. Dit vergt duidelijkheid over de overeenkomsten en toegestane verschillen van de betrokken partijen. Laat architecten met elkaar communiceren en (outside in) hun blik richten op de totstandkoming van één ketenarchitectuur over de betrokken organisatielagen heen. Extra aandachtspunten zijn het organiseren van de ketenregie en de verticale integratie. Hierbij is het essentieel dat je nieuwe modellen uitprobeert om de gezamenlijkheid aan te tonen.

 

"Haal de krenten uit de pap" en focus op de essentie, het oogmerk van de betreffende organisatie of keten. Dit vereist dat de hoeveelheid van mogelijk al bestaande principes voor de informatievoorziening of de IT moet worden teruggebracht naar de essentie gezien vanuit de business. Daardoor wordt het mogelijk om een zeer kleine set aan sturende principes te verkrijgen, in begrijpelijke taal, waarmee een organisatie of een keten zich kan richten. Het doel van deze essentiële set is dan ook dat iedere medewerker in de organisatie of keten deze principes kent en de gedachtegang erachter. De bedrijfsarchitectuur wordt vervolgens vormgegeven en ingericht op deze principes. Er ontstaat dus een relatie tussen wat er in de organisatie wordt veranderd en de leidende principes.

Vanuit business (essentie) kan ketensamenwerking leiden tot verbetering van alle delen ieder op z'n eigen gebied, maar met een gezamenlijk doel.

Standaardisatie wordt als een mogelijke en zeker voor de handliggende oplossing genoemd.

 

Vraag 2: Hoe ontstaan samenwerkingsverbanden in de private sector?

Succesvolle samenwerkingsverbanden ontstaan op talloze manieren. Bijvoorbeeld door gezamenlijke referentiearchitecturen te formuleren, door het onderkennen van gemeenschappelijke (keten)problemen en gemeenschappelijke voordelen of als er geld aan te verdienen valt dan wel dat er geld kan worden bespaard. Zeker in de private sector is geld een belangrijke driver tot samenwerking.

 

De laatste jaren spreekt de overheid steeds meer gezamenlijke standaarden af, werkt het aan een gemeenschappelijk taal in verschillende domeinen en legt deze, als het ware op, aan marktpartijen. Hierdoor zien marktpartijen ook kansen om krachten onderling te bundelen en om samen met de overheid te werken aan standaardisatie en uniformering. Veranderbereidheid moet worden gestimuleerd door het tonen van leiderschap, door communicatie en het creëren van draagvlak. Alles begint met visie: "wat is je driver?".

Marktpartijen waarvan overheden afhankelijk zijn, kunnen ook worden 'gedwongen' tot gemeenschappelijkheid of in ieder geval het vinden van het gezamenlijk belang Er ontstaat daardoor een grotere basis en meerwaarde voor samenwerking.

 

Inzicht in je eigen 'core competence' (waarin ben je goed, wat is je interesse, waarin wil je verder) is mede bepalend in het aangaan en vormgeven van samenwerkingsverbanden. Anderzijds kan ook (wijzigende) wet- en regelgeving een driver zijn. Samenwerken betekent immers ook elkaar aanvullen en gezamenlijk de verantwoordelijkheid nemen voor de totstandkoming van het resultaat.

 

Om succesvolle samenwerking te bereiken wordt gesuggereerd dat er juist niet per departement of schakel in de keten moet worden bezuinigd. Dit werkt concurrentie en eilandvorming in de hand. Laat de betrokken partijen met een oplossing komen die het oogmerk van de keten dient. Dit oogmerk moet als doel hebben om te starten vanuit één gemeenschappelijk vertrekpunt.

 

Overigens dient men zich te blijven realiseren dat er feitelijk niet één overheid is, zij bestaat uit verschillende samenwerkende organisaties. Het is dus belangrijk dat er één centrale visie is. Daarbij dient het leiderschap centraal te worden belegd zodat er eenhoofdige leiding is en dat er kan worden gestuurd op eenheid van opvatting. Alleen dan is samenwerking met decentrale uitvoering mogelijk.

 

Vraag 3: Waar kan de markt een rol spelen door op de overheid gerichte diensten aan te bieden?

Marktpartijen kunnen, veel meer dan nu, interfaces faciliteren waar de overheid gebruik van kan maken om haar diensten en informatie te ontsluiten. Op deze (grens)vlakken zouden zij een bijdrage kunnen leveren. Voorbeelden hiervan zijn zeker te vinden in de bedrijfsvoering, maar waarschijnlijk ook in de meer primaire dienstverlening van de overheid.

 

Ook zien marktpartijen vaak op een eerder tijdstip waar bedrijfsfuncties van overheidsdiensten erg op elkaar lijken. Voor bedrijfsfuncties die overal kunnen plaatsvinden zouden marktpartijen samen met de overheid een uniformeringsproces in kunnen gaan.

De aanleiding van samenwerking hoeft niet altijd logisch te zijn. Schaal, behoefte, cultuur, financieel, specifieke problematiek, kostenstructuur, gezamenlijke inkoop, etc. kan de aanzet zijn voor de uniformering. Zo zou bijvoorbeeld het werk op gebied van security direct kunnen worden overgenomen uit de civiele markt.

De overheid moet er voor waken dat er geen vorm van schaalvergroting ontstaat waardoor kleine marktpartijen worden uitgesloten en alleen grote marktpartijen een opdracht kunnen aanvaarden. Het uniformeringsproces moet niet ontstaan omdat er slechts wordt samengewerkt met één marktpartij. Dit zou inhouden dat de uniformering bepaald kan gaan worden door de leverancier.

 

Ook kan de civiele markt haar rol vergroten door rijksbrede producten en methodieken te accepteren en deze in hun werkzaamheden voor de overheid te hanteren.

In het architectuurlandschap van de overheid zijn voldoende architecturen die hier voor in aanmerking komen. Dus niet de leverancierseigen architecturen of methoden gebruiken, maar die van de overheid zelf. De markt moet daar dan wel bereid toe zijn. In die zin dat zij ook daadwerkelijk met de overheid meedenkt en de eigen koers verlaat. Er moet worden gezocht naar het creëren van win-win situaties en synergie. Mogelijk kan het aangaan van publiek private samenwerkconstructies hier een oplossing bieden.

 

Vraag 4: Hoe past een samenwerking- of ketenarchitectuur in het architectuurproces?

Samenwerkings- of ketenarchitecturen passen in het architectuurproces door hun focus. Zij vormen een schakel in het grotere geheel. De focus van een organisatie en daarmee van de architectuur moet liggen op de positie in het grotere geheel en niet alleen op de enkele schakel. Hierbij is een common language in keten, die verschillende organisaties raakt, uitermate belangrijk. Daarbij moet zorg worden gedragen voor de uniformering van architectuurprocessen en verantwoordelijkheden door de gehele keten. Ook moet de focus vooral worden gelegd op de grensvlakken en de gegevensuitwisseling tussen de schakels in de keten.

 

Mogelijk is het een kwestie van herdefiniëren van een bepaalde referentiearchitectuur. Maak ze echt uniform. Referentiearchitecturen moeten combineerbaar zijn met andere (andersoortige) architecturen om de gegevensdeling over de architectuurgrensvlakken beter te faciliteren. De samenhang en de interacties tussen de verschillende architecturen is dan ook een stuk makkelijker aan te duiden. Uniforme dienstverlening en informatieverstrekking door de overheid moet als startpunt dienen voor een overkoepelende blauwdruk over de overheden heen. Op basis daarvan dient een gezamenlijke, samenhangende (keten)architectuur te worden ontwikkeld. Op deze wijze wordt meer sturing gegeven aan het architectuurproces.

 

Samenvattend

In deze Ronde Tafel zijn naar aanleiding van een aantal vragen een aantal suggesties opgeleverd en ideeën aangedragen die een stap verder gebracht moeten worden om als adviezen te dienen voor (de rol van) de bedrijfsarchitectuur binnen de overheid. Duidelijk is dat er binnen de overheid reeds een aantal architecturen liggen die alle potentie van meer samenwerking in zich hebben. De echte uitdaging ligt in de realisatie hiervan in bestuurslagen, politieke prioriteiten, en het in samenhang opnieuw herijken van die architecturen. Ook de markt kan hier een positieve bijdrage aan leveren door meer dan nu het geval is de win-win na te streven. In een mogelijk volgende bijeenkomst zouden dit interessante onderwerpen kunnen zijn om verder uit te werken.

 

4. Massale klantafhandeling

gefaciliteerd door Sander Meijer en Aaldert Hofman

 

De grootste uitdaging voor organisaties die zich bezighouden met massale klantafhandeling (in dit geval Luchthaven Schiphol en de Nederlandse Spoorwegen) is de onvoorspelbaarheid van het aantal klanten wisselend over de dag en de impact van onvoorziene verstoringen. Kunst is het vormgeven van maatregelen om de negatieve gevolgen te kanaliseren en het verstrekken van ‘informatie op maat’ waardoor de klant het ‘idee’ krijgt als individu gezien te worden.

De rode draad van de discussies aan deze tafel is derhalve:

1.    Onvoorspelbaarheid van het aantal klanten, wisselend over de dag

2.    Collaborative Decision Making in de afhandeling

3.    Focus op de individuele klant

 

Onderwerp 1: Onvoorspelbaarheid aantal klanten, wisselend over de dag.

Het aanbod van reizigers is grillig, onderhavig aan last-minute wijzigingen en operationeel erg moeilijk voorspelbaar. Hoe moeten we onze verwerkingscapaciteit inrichten, waarbij we gebonden zijn aan beperkte fysieke ruimte, ingeroosterd personeel en waarbij de afhandeling van de individuele reiziger niet in alle gevallen even lang duurt?

 

De tafelgesprekken brachten interessante inzichten. Allereerst spitste de discussie zich toe op de oorzaak van de onvoorspelbaarheid.

De bedrijfsvoering maakt natuurlijk gebruik van planningssystemen en denkt in what-if scenario’s. Desondanks kun je niet met alle scenario’s rekening houden omdat verstoringen blijven optreden en daaruit ontstaat de onvoorspelbaarheid. Een aantal van die verstoringen kent een standaard oorzaak en die verstoringen kennen evenzo een standaard oplossing. Denk hierbij bijvoorbeeld aan onverwachte wijzigingen in aankomst of vertrek, vertragingen, uitval van materieel of personeel.

 

De bedrijfsvoering is bij het oplossen van verstoringen gebonden aan schaarste van geld dat zich manifesteert als schaarste aan tijd en middelen.

·         Plan de bedrijfsvoering op wat de schaarste is, plan op wat het moeilijkst om te schakelen of op te schalen is (Theory of Constraints).

·         Breng de supply chain in kaart om zoveel mogelijk scenario’s in kaart te brengen. Minimaliseer dat tot een beperkt aantal supply chain types en maak dan onderscheid naar de reguliere en irreguliere operatie. Gebruik bijvoorbeeld Supply Chain Operations Reference model.

·         Verstoringen, de irreguliere operatie, kunnen dan als patroon opgepakt worden. Hanteer hiervoor een kwalitatieve aanpak, gebruik bijvoorbeeld Industrial Dynamics (MIT).

·         Analyseer waar je met weinig energie veel kunt bereiken. Het is te duur om alle verstoringen te modelleren.

·         Gebruik positieve en negatieve feedback loops.

·         Analyseer waarom het goed gaat als het goed gaat. Kies dan de meest relevante maatregelen.

Gegeven die onvoorspelbaarheid, regel de bedrijfsvoering in op zo spoedig mogelijk herstel van de reguliere operatie en concentreer je minder op het voorkomen van incidenten. Regel je verantwoordelijkheden en verplaats eventueel je verantwoordelijkheden in geval van crisis.

 

Het is essentieel om duidelijk te maken waar de grens ligt tussen reguliere verstoringen en calamiteiten. Gebruik categorieën en trek een parallel met informatiebeveiliging daar kun je ook niet alle risico’s uitsluiten. Spreek een duidelijk communicatieprotocol af en vertel alle betrokken partijen wat er aan de hand is.

 

Een extra moeilijkheid is, gegeven de verstoringen, hoe los je die op in samenwerking met de ketenpartners?

 

Onderwerp 2: Collaborative Decision Making in de afhandeling

CDM door meerdere partijen in de keten kenmerkt zich door het multidisciplinaire karakter, waarbij de partijen gemeenschappelijk moeten afstemmen en beslissen. Deel de keten in naar cellen waar de impact optreedt.

 

Deze situaties zijn typisch gedreven door een specifieke gebeurtenis (event driven). De afhandeling hiervan met meerdere partijen is een dynamisch proces en de coördinatie moet plaatsvinden over de dynamiek heen. Essentieel is dat alle betrokken partijen hetzelfde beeld van de werkelijkheid hebben, dezelfde terminologie hanteren, gebaseerd op actuele, real-time informatie over de situatie. Om de verstoring op te lossen dienen de partijen overzicht te hebben van alle maatregelen die je kunt nemen. Wat is de catalogus aan mogelijke maatregelen?

 

Ten aanzien van het hanteren van dezelfde terminologie werd de context gedreven semantiek ter sprake gebracht. Plaats daarin die begrippen die in de context eenduidig dienen te zijn, maar daar buiten niet per se. Buiten de context kan ieder zijn eigen begrippen hanteren. Bijvoorbeeld een begrip als ´bagage´ is voor elke partij verschillend, maar in de context van de (tijdelijke) samenwerking wordt er één eenduidig (zo nodig tijdelijk) begrip gehanteerd.

 

Voorwaarde voor CDM is een open communicatie tussen alle betrokken partijen. Hier ligt ook een belangrijke rol voor het topmanagement om bestaande businessmodellen te doorbreken in het ketenbelang. Businessarchitecten moeten dit ketenbelang aan het topmanagement duidelijk kunnen maken. Vasthouden aan bestaande werkwijzen en afspraken werkt verlammend en contraproductief. Onderzoek wat goed of fout gaat en wat de oorzaak daarvan is. Het komt in de praktijk voor dat, hoewel partijen elkaar dagelijks spreken, er toch miscommunicatie is over het te volgen proces en het leveren van juiste of tijdige informatie. Dit is de menselijke factor. Bij elkaar in de keuken kijken is essentieel om informatiebehoefte te snappen, maar ook om de persoon aan de andere kant van de lijn eens te zien. Men moet over de eigen bedrijfsgrenzen heen (leren) kijken. Belangrijke rol van het management is om dit gedrag te belonen.

 

Mogelijk te hanteren principes zijn:

·         Gebruik vooraf gedefinieerde standaard oplossingen bij te voorspellen irregulaties.

·         Gebruik bij totaal onvoorspelbare situaties menselijke kennis- en communicatiekracht (ad hoc bevoegdheden, empowerment, ondersteund door excellente communicatienetwerken, maatwerk).

 

Bij het oplossen van onvoorspelbaar aanbod en onvoorziene verstoringen is de mens essentieel, daar zit de flexibiliteit en de improvisatie. Gesteld wordt dat een balans van 90% automatiseren en 10% expert afhandeling het meest succesvol is gebleken.

De expert kan hierin ondersteund worden door kennistechnologie, waarbij het systeem advies geeft in plaats van voorschrijft. De mens heeft de laatste inbreng, dat is het deel dat je niet kunt automatiseren.

 

De mens moet je expliciet opnemen in de businessarchitectuur. Mens en medewerker is vaak nog onvoldoende onder de aandacht. In deze situatie maakt de mens namelijk het verschil tussen capability en competence. Organisational competence is de capability plus de cultuur en experience van een organisatie.

 

Een interessant gezichtspunt kwam aan de orde ten aanzien van de beschikbaarheid van correcte informatie bij het beslissen.

Bepaalde begrippen en definities wil je absoluut afstemmen en standaardiseren, zeker in de samenwerking met ketenpartners om miscommunicatie te voorkomen. Aan de andere kant zijn daar de sociale media, waar juist heel eenvoudig heel veel informatie wordt gedeeld die niet gestandaardiseerd is en ook niet kan worden omdat het door het publiek wordt geleverd.

Pas in de besluitvorming ook co-creatie toe. Maak gebruik van zoveel mogelijk informatie van zoveel mogelijk partijen. Laat de informatie eventueel door de crowd ontwikkelen en valideren. Je hoeft niet alles zelf aan te bieden. Uiteindelijk gaat het om de dienst aan de reiziger. Geef bij het oplossen van verstoringen niet iedereen hetzelfde advies, maar geef individueel advies.

 

Onderwerp 3: Focus op de individuele klant.

Ook bij massale klantafhandeling wil de reiziger informatie die is toegespitst op zijn individuele reis, op dit moment, op deze plaats en via het medium van zijn keuze. Hoe doen we dat, als reizigers anoniem reizen, individuele profielen niet bekend zijn en privacywetgeving van kracht is?

Om de discussie te entameren poneerden we de volgende stelling:

`De klant is zelf handelingsbekwaam genoeg, we hoeven daarom niet te integreren met diensten van ketenpartijen. In de huidige economische tijd is het bovendien veel te duur om dienstverlening op maat aan te bieden´.

 

Allereerst is er de vraag waarom je informatie op maat wil bieden. Wat is de doelstelling, wat wil je als klantervaring bieden? Is het bieden van informatie op maat direct gekoppeld aan een bedrijfsdoel of is het alleen maar als service voor de klant? Het verstrekken van informatie op maat is geen doel op zich, het moet wel in lijn zijn met de bedrijfsdoelstellingen.

Gesteld dat je inderdaad informatie op maat gaat bieden, dan is nog de vraag of personalisatie tot op het individu nodig is. Wellicht is het voldoende of zelfs meer effectief om je te beperken tot verschillende klantprofielen. Belangrijke beperking is daarbij wat er wel of niet vastgelegd mag worden.

Bij het bieden van deze dienst is het essentieel dat de organisatie aan de reiziger duidelijk maakt waar hij voordeel heeft. Je weet meer van de reiziger, maar hoe kun je dat gebruiken in het voordeel van de reiziger? Laat zien wat de reiziger er aan heeft, en niet alleen jezelf.

De klant is inderdaad handelsbekwaam, zij het in verschillende gradaties. De klant wil in control zijn en blijven, dus biedt keuzevrijheid om wel of niet gebruik te maken van de informatie op maat. Dat kan tijdelijk zijn, bijvoorbeeld voor de duur van één reis.

 

Vervolgens spitste de discussie aan tafel zich toe op de informatie-aspecten. De reisinformatie die aan de reiziger geboden wordt, of dat nu wel of niet op maat is, moet correct zijn. Incorrecte reisinformatie is de belangrijkste dissatisfier bij reizigers. De informatie moet up to date zijn en consistent over verschillende bronnen heen.

De informatie die verstrekt wordt behoeft ketenregie en iedereen in de keten moet het eens zijn, zodat we ook zeker weten dat we met z’n allen dezelfde dissatisfier oplossen. Klantbelang moet voorop staan.

 

Toets de klantfocus als businessarchitect in de dagelijkse praktijk als er bijvoorbeeld verstoringen zijn. De informatie aan klanten moet (uiteraard) correct zijn. Maar bedenk ook dat mensen aandacht willen hebben. Iets van je laten horen is dan belangrijker dan wachten op 100% correcte informatie. Ook hier weer het belang van de menselijke factor.

 

De informatie ligt bij verschillende partijen. Het is een ketenproces, keep the end in mind, werk samen om de informatie te delen en uit te wisselen over de keten heen. In die keten is het NORA dossier over samenwerking in de keten met tips & trucs voor diensten, leveranciers en afnemers een mooi vertrekpunt. In versie 3.0 van de NORA zijn de principes teruggebracht naar 40 stuks, allemaal over de relaties tussen diensten, afnemers en leveranciers en uitgewerkt conform een goed principe-sjabloon.

Mogelijke te hanteren principes zijn:

·         Bied alleen gepersonaliseerde informatie op het moment dat het waarde toevoegt voor de klant.

·         De klant is in control bij gepersonaliseerd klantcontact.

 

Samenvattend

Voor dit tafelonderwerp is gekozen omdat het onderwerp ´massale klantafhandeling´ veel voorkomt. Niet alleen in fysieke zin zoals bij Schiphol en de NS, maar ook steeds meer in digitale zin zoals bij de jaarlijkse opgave van de inkomstenbelasting of call center afhandelingen bij grote computerstoringen ( na ddos-aanvallen). Het zou vanuit de businessarchitectuur interessant zijn om mogelijk gemeenschappelijk architectuurconcepten te ontdekken over de verschillende sectoren heen. Wellicht een onderwerp waarop in een volgende bijeenkomst nader kan worden ingezoomd.

 

 

5. Slotopmerkingen Ronde Tafel

Businessarchitectuur is een discipline die nog veel verder kan worden verkend. Er is al veel theoretisch werk verricht waarbij zaken als businessmodels, business capability maps, value streams, supply chains, generieke businessprocesmodellen en workflows de revue passeren. Interessant aan de opzet van deze rondetafel was dat de praktijk echt aan de orde kwam. Met de theorie in ons achterhoofd zullen de strategische uitgangspunten, architectuurconcepten en architectuurprincipes dienen te worden gedestilleerd uit de praktijk. Alleen dan kunnen we succesvol IT-intensieve businessuitdagingen architectureel aanpakken.

 

 

6. Deelnemers

Aad van Gent (Nationale Nederlanden), Aaldert Hofman (Schiphol), André Anker (UWV), Art Ligthart (onafhankelijk architect), Bas Jonkers (Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit), Daniel van Winsum (Hogeschool Utrecht), Dick van Egmond (KLM), Edward van Dipten (Ministerie van Defensie), Egon Willemsz (UWV), Eric Beerman (Martinair), Hans Tönissen (Aegon), Harnold Plat (PGGM), Harry Hendrickx (HP), Jacques Verdaas (ICTU), Jules de Ruijter (IT-eye), Karin Middeljans (Ministerie van EZ), Koen Knaepen (Parfinis), Kris Mortier (Philips), Marc Collet (USG People), Martin Peters (ABN Amro), Menno Gmelig Meijling (SVB), Michel van Bakel (Delta Lloyd), Mieke Mahakena (Capgemini), Mischa Frenk (Ministerie van Defensie),Peter Verkuil (Achmea), Petra Adema (Gemeente Amsterdam), Rob van Dijk (Achmea), Roel Wagter (onafhankelijk architect), Saco Bekius (Belastingdienst), Sander Meijer (NS), Tinus de Gouw (RABO), Wilbert Kroon (Kadaster).

Opmerking

Je moet lid zijn van Via Nova Architectura om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Via Nova Architectura

Sponsoren

Sessies

15-02: GIA sessie over digitale transformatiespel meer...

19-03: NAF Insight met Jeanne Ross meer...

Advertenties

Je kunt hier adverteren

© 2018   Gemaakt door Stichting Digital Architecture.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden