Enterprise-architectuur in het licht van organisatie-ontwikkeling

Het enterprise-architectuur vakgebied is nog sterk in ontwikkeling. Er ontstaan continu nieuwe inzichten over wat wel en niet werkt. Zo blijken organisaties in de praktijk minder “maakbaar” dan we dachten en neemt daarmee de waarde van doelarchitecturen en meerjarenplannen af. Daarnaast zien we dat top-down sturing in de praktijk slecht werkt, met als gevolg dat een “control” benadering van enterprise-architectuur weinig waarde genereert. Dit soort observaties komen in een ander daglicht te staan als we een stapje terug doen en kijken vanuit het perspectief van organisatie-ontwikkeling.

Ik heb de afgelopen tijd een aantal boeken gelezen over de ontwikkeling van mensen en organisaties die me aan het denken hebben gezet over de rol van enterprise-architectuur. Zo las ik “A theory of everything” van Ken Wilber, “Spiral Dynamics” van Don Beck en Christopher Cowan en “Reinventing organizations” van Frederic Laloux. De eerste twee zijn al vrij oud, maar worden vaker gerefereerd. De laatste is een recent boek dat breder in de aandacht staat en waarin ideeën van de andere twee zijn verwerkt. Ze beschrijven allen dat organisaties in ontwikkelfasen kunnen worden gezien, waarbij elke fase hele andere eigenschappen heeft en wordt aangeduid met een kleur.

In de termen van Laloux is de eerste fase infrarood en draait om overleven. De magenta fase draait om magie, wat je bijvoorbeeld in stammen aantreft. De rode fase is de impulsieve fase en draait om macht. De amberkleurige fase is de conformistische fase, is sterk hierarchisch en gebaseerd op stabiliteit. De oranje fase is de competitiefase, waarbij winnen belangrijk is en organisaties de competitie vooral proberen te verslaan. De groene fase is de pluralistische fase en erkent vooral het bestaan van allerlei overtuigingen. De laatst bekende fase is de cyaan fase, die evolutionair is en de organisatie ziet als een levend organisme. Veel van de (grote) organisaties die we kennen zitten in de oranje fase. De cyaan fase belooft echter een hogere effectiviteit en medewerkertevredenheid.

Laten we dus eens met name kijken naar het verschil tussen oranje en cyaan organisaties. Daar waar oranje organisaties sterk hierarchisch zijn en uitgaan van uitgebreide stuur- en coordinatiemechanismen gaan cyaan organisaties vooral uit van zelforganisatie, waarbij medewerkers zelf zorgen dat de juiste dingen gebeuren. In oranje organisaties is de buitenkant belangrijk; professionele gebouwen, functietitels en processen. Cyaan organisaties besteden nadrukkelijk ook aandacht aan de binnenkant; waarden, reflectie, integriteit en persoonlijke vrijheid. Oranje organisaties geloven dat de top van de organisatie de strategie bepaalt en een plan uitzet en regisseert om deze te bereiken. Cyaan organisaties gaan ervan uit dat de strategie organisch ontstaat, dat een ieder een belangrijke sensor is en mee richting kan geven.

Het moge duidelijk zijn dat oranje en cyaan organisaties heel anders van aard zijn. Enterprise-architectuur lijkt in de huidige praktijk veel affiniteit te hebben met oranje; het gaat erg uit van een top-down, strategie- en plan-gedreven verandering. Zolang oranje het best passend is bij de organisatie is dat waarschijnlijk prima, maar signalen zoals in het begin van dit item geschetst lijken symptomen dat oranje scheuren en gaten gaat vertonen. Mogelijk is agile software-ontwikkeling ook een symptoom hiervan. Agile lijkt bij uitstek een cyaan insteek te hebben; het gaat uit van een team met een hoge mate van autonomie, en dat eigen afstemmingsmechanismen heeft om ervoor te zorgen dat resultaten worden bereikt. Agile stelt dan ook bestaande enterprise-architectuurpraktijken ter discussie. In het Scaled Agile Framework is de enterprise-architect meer gericht op visie-ontwikkeling en kennismanagement. Bij Spotify, een bekende Agile organisatie, wordt zelfs expliciet gesteld dat de architect alleen adviezen geeft, maar dat het team altijd zelf besluit.

Er lijken dus al allerlei signalen dat een transitie naar cyaan is ingezet en dit heeft reeds zijn uitstraling naar de rol van de enterprise-architect. De vraag is wat we nog meer kunnen leren van deze organisatietheorie. Ik doe een eerste poging. Volgens mij moeten we in ieder geval niet meer denken als enterprise-architect dat wij even kunnen bedenken hoe het allemaal moet en anderen daarop gaan controleren (“comply or explain”). Laten we meer nederigheid hebben en sensitief zijn voor specifieke omstandigheden. Architectuurprincipes kunnen nog steeds prima een richting verwoorden, maar zijn vooral codificatie van waarden en kennis en zeker geen wetten. Laten we ook meer open staan voor overwegingen die niet rationeel en objectief zijn, maar veel meer gedreven door intuitie, gevoel en subjectiviteit. Laten we ook voorkomen dat we lang in een denkfase blijven hangen en gedetailleerde plannen opstellen. Een plan moet helpen, maar geen keurslijf gaan vormen. Laten we vooral samen met anderen werken in en aan de organisatie en energie creëren door creatief en open minded problemen op te lossen.

Dit alles geeft mijns inziens voldoende stof tot nadenken. Ik raad iedere enterprise-architect aan het boek van Frederic Laloux te lezen en eens te bezinnen op wat dit betekent voor hoe je zelf functioneert in organisaties. Ik nodig je uit om met mij van gedachten te wisselen over de impact van dit alles. Ik denk dat de belangrijkste sleutel voor elk probleem uiteindelijk altijd bij de mens ligt. 

 

Weergaven: 386

Reactie van Jan van Til op 10 November 2015 op 21.59
Reactie van Danny Greefhorst op 10 November 2015 op 22.22

Hi Jan,

Ik ben het helemaal met je eens; een belangrijke ontwikkeling is dat organisaties zelf ook steeds minder belangrijk worden. De mens staat centraal en is vrij om allerlei samenwerkingen aan te gaan wij hij zelf energie uit haalt. Informatie is een verbindende factor en zou vrij moeten stromen. Tegelijkertijd moet de mens overleven en zal hij in de informatiewaardeketen meerwaarde moeten zien te genereren. Welkom in het tijdperk waarin kennis en informatie centraal staan. Hoe zorgen we er voor dat al deze schakels in de keten worden verbonden? Kunnen deze schakels elkaar vinden of is er behoefte aan een hoger liggende verbindende factor; een soort informatie-architectuur? 

Mvgr,
Danny

Reactie van Ad Gerrits op 4 Januari 2016 op 12.02

In mijn ogen is enterprise-architectuur zo "top-down, strategie- en plan-gedreven" als dat je het toepast. Het woord "enterprise" geeft vooral aan dat je probeert breed te denken. Niet in plaats van, maar aanvullend op het ook waardevolle eilanddenken. "Laten we meer nederigheid hebben en sensitief zijn voor specifieke omstandigheden" lijkt me overigens een prima advies omdat het nut van 'architectuur' in mijn ogen nogal eens wordt opgeblazen.

Je constateringen dat we meer open moeten staan voor overwegingen die niet rationeel en objectief zijn, maar veel meer gedreven door intuïtie, gevoel en subjectiviteit sluiten mooi aan bij wat Rik Maes jaren terug zei in zijn 'Informatiemanagement of de kunst van het balanceren'. Blijft boeiend om binnen een organisatie de goede balans te vinden. Bedankt voor de Laloux-leestip!

Opmerking

Je moet lid zijn van Via Nova Architectura om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Via Nova Architectura

Sponsoren

Advertenties

Je kunt hier adverteren

© 2019   Gemaakt door Stichting Digital Architecture.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden